Operator
现在，我谨代表A.C. Moore公司欢迎大家参加2007年第四季度财报电话会议。（接线员说明）现在我将电话会议转交给Rick Lepley先生。
Rick Lepley
大家早上好。在我们今天开始之前，我想与大家回顾一下我们的安全港声明。今天的讨论可能包含前瞻性陈述，该术语根据1934年《证券交易法》及其相关法规定义，包括但不限于关于公司财务状况、经营业绩、流动性及资本资源的陈述，以及关于管理层信念、预期或意见的陈述。此类前瞻性陈述存在风险和不确定性，并可能受到各种因素的影响，这些因素可能导致实际结果与前瞻性陈述存在重大差异。其中某些风险、不确定性及其他因素（如适用）在公司向证券交易委员会提交的文件中有所讨论，包括将于本周晚些时候提交的10-K表格。 今天电话会议上，与我一同出席的有我们的首席财务官Marc Katz、运营执行副总裁Joe Jeffries以及市场营销和商品销售高级副总裁Craig Davis。Marc将向大家介绍我们本季度及全年的财务表现，他还将就我们本周晚些时候将提交的重述报表发表一些评论。首先，我要感谢他及其整个团队为量化错误并完成财务报表重述所做的所有工作。他们度过了非常、非常忙碌的六个月，整个组织都感谢他们的辛勤工作。我无法告诉你们我们有多么高兴终于到了可以提交文件的时刻。 在Marc的评论之后，Joe Jeffries将就我们的整体运营发表一些评论，Craig将就商品销售和市场营销发表具体评论。在他们发言之前，我想简要更新一下，谈谈与第四季度及去年整体相关的一些重要亮点。 正如我们在2月20日的新闻稿中指出的那样，我们对第四季度的业绩感到失望。正如我们在之前的电话会议中详细解释的那样，我们认为我们为调整公司规模而采取的各种措施是导致可比销售额整体下降的主要原因。我们仍然相信这些都是必须采取的必要步骤。现在我们认为，更严峻的宏观经济逆风可能在11月和12月期间进入了这个等式。虽然量化整个工艺美术市场的疲软充其量是一项不精确的工作，但我们认为我们产品的市场在第四季度可能下降了约4%或5%。特别是，我们认为Target和其他零售商指出的11月和12月季节性和儿童类别的疲软，也延伸到了我们货架上大量供应的同类产品。 回顾过去，我们认为我们在前三个季度表现非常出色，事实上，我们在全年10/12的时间里都表现出色，因为我们对10月份的表现感到满意。但去年的最后60天并不如我们所愿。这些同样的经济逆风继续在整体销售表现等式中发挥作用，一直持续到2008年第一季度。 在上一次电话会议中，我解释说，我们认为在推动销售的许多费用方面已经达到了收益递减点。在过去的一年里，我们努力使这些费用相对于各自占总销售额的百分比回归正常水平。我们专注于可以控制的费用，努力将其降至人们认为普通零售连锁店更正常的水平。当然，随着销售额的下降，也出现了一定程度的费用去杠杆化。 我们大约在一年前，即第一季度末开始关注费用问题。我们在第二季度和第三季度加大了力度，并持续到第四季度，当时我们意识到由于零售环境的变化，我们需要改变方法。我们在第四季度开始时没有追逐高可比销售额和低利润率的活动，但后来发现自己在第四季度剩余六周内为了减少门店库存而恰恰这样做了。在那段时期，我们变得高度促销，我们增加了门店的工作时间，并尽一切努力销售库存。这使我们避免了将任何产品运回配送中心。虽然我们认为这对于我们当时的情况是必要的，但我们明确认为，对利润率损害较小的方法是我们未来首选的营销方式。这并不意味着我们不会进行促销，只是意味着我们真的不想做到伤害我们如此之大的程度。 在整个第四季度，我们运营了一个辅助仓库，以适应我们直接采购产品的增加。正如我在上次电话会议中提到的，我们的供应链副总裁Mike Metheny在研究了我们转向更多直接进口和自有品牌产品的速度后，安排了更多空间。用于门店分销的进口产品分拣需要更多的地面空间，而额外的仓库设施为此提供了条件。这种临时扩张继续提供短期解决方案，我们至少将在今年剩余时间内保持这种安排。 我们在上次电话会议中提到的供应链研究将在第二季度的某个时候完成。在那之后的一段时间，我们预计将开始我们的永久解决方案，这是两个不同选择之一。一个选择是在其他地方（可能在我们以南）提供另一个仓库或交叉转运设施。另一个选择是扩大我们现有的设施。我们继续认为，我们的整体供应链运营为我们提供了大幅提高效率和节约成本的机会，如果我们不认为这是实现这两者的重要组成部分，我们就不会着手扩大仓库空间。 在第四季度，我们开设了七家新店，使我们在2007日历年的新店开业总数达到12家。我们还在第四季度关闭了两家门店。我们年末的门店总数为132家。自去年9月以来，所有新店开业都是内华达级门店的变体。正如我们之前讨论的，我们承诺在2008日历年内开设14家门店，其中四家已经开业运营，还有10家将在全年陆续开业。目前运营的内华达级门店总数达到14家。 我们的定制装裱业务继续达到预期，并且我们超额完成了两个目标。一是到年底拥有超过100家门店配备装裱设施，我们年底时拥有109个运营单位。我们向你们传达的另一个目标与我们希望超过一半的装裱业务转向数字化的愿望相关，我们年底时有70家门店配备了视觉技术和数字支持装裱软件。新安装和非数字化运营的改造都将在今年继续进行。超大尺寸平板数字显示器正在添加中，我们预计到2008年第四季度，几乎所有门店都将全面运营这种新的数字技术。 在过去的电话会议中，我们曾表示我们的目标是在2008年1月为连锁店推出永续盘存系统。我真的为Mike的IT团队感到自豪，他们在我们的首席信息官Dennis Hodgson的领导下，按时完成了永续盘存程序的设计和安装工作。我们现在可以完全看到我们在零售和仓库位置的库存。随着产品从仓库流向门店，最终到达消费者手中，物品移动是实时跟踪的。在第一季度，我们一直专注于教导我们的门店员工如何利用这些信息。正如预期的那样，推出这样一个有用且必要的工具催生了许多新想法，我们认为在当前环境下可以带来更快的回报。 组织有意识地决定改变Oracle实施时间表。我们决定寻找进一步增强永续盘存能力的方法，以便比通过原始自动补货计划时间表更早地实现更好的库存状况。资源被重新分配，用于编写额外的报告，建立对供应商交货时间、未完成订单和外部供应链的可见性。无需构建基本基础设施，以便更好地启动更大的计划。我们还分配资源来增强门店内新的RF枪功能。这将为他们提供按需的关键库存数据，这是他们以前从未有过的。我们预计将在第二季度部署这些新工具，以减少门店缺货情况。 总之，我们在整体系统安装方面继续取得良好进展，改变时间表并将资源重新分配到我刚才概述的项目，将使目标完成日期延长六个月。我们仍然在2008年全年采用分阶段方法，随后在2009年下半年进行全面实施和分配。虽然我们预计在2009年下半年从自动补货系统中获得一些好处，但大部分好处可能在2010年实现。 我们的网络平台在2007年第四季度上线后继续呈指数级增长，尽管相对于我们的总业务而言，数字相对较小。我们已经在美国所有50个州销售了产品。我们认为，像大多数电子商务初创企业一样，增长将是渐进的。增长继续符合我们的预期。在我们门店驾驶距离内的网络客户可以使用定位器、课程安排功能，并且还将发现他们可以下载广告和优惠券信息。 正如我之前提到的，Joe Jeffries在这里，他将就我们本季度的业务发表一些评论，但首先我想把电话交给Marc Katz，他将就我们的财务表现发表评论。在你们听完Marc、Joe和Craig的评论后，我还会发表一些其他评论，然后我们将开放提问环节。
Marc Katz
各位早上好。在讨论本季度业绩之前，我想就我们最近完成的财务重述发表几点看法。我们得出的结论是，截至2006年，我们的累计存货高估金额为2430万美元，处于我们先前预估范围的上限。对2006年的税前影响为400万美元。2006年前三个季度每股收益均受到0.02美元的影响，而第四季度的影响最大，为每股0.08美元。2007年前三个季度每股收益仅受到0.01美元的影响。根据修订后的零售存货法计算，2007年末重述后的存货金额与加权平均成本相差在2%以内。这将被记录为2008年1月1日的会计原则变更。我们因存货重述产生了约65万美元的相关成本。从税务角度来看，我们已经开始申请退还多缴税款的流程。我们预计能够在2007年联邦纳税申报表中申请扣除，这将带来约700万美元的退款。虽然实际收到退款的时间目前尚不确定，但我们相信将在2008日历年收到这笔退款。 现在我将重点介绍本季度和全年的财务表现。2006年的财务结果将以重述后的基础进行讨论。本季度销售额为1.773亿美元，较去年第四季度1.978亿美元的销售额下降10.4%。同店销售额下降14.5%。本季度毛利率为38.7%，较2006年上升340个基点。这一增长主要与所售商品组合有关，受到有利的供应商定价和进口商品较高初始加价的积极影响。销售及管理费用占销售额的33.9%，较去年上升410个基点。增长的部分包括：与存货重述相关的成本占40个基点，按SKU级别盘点存货占50个基点，门店薪酬占50个基点，其余大部分增长是由于可比门店销售额下降导致占用成本去杠杆化所致。我想指出的是，按SKU级别盘点存货（与以往按部门级别盘点的历史做法相反）将成为未来的业务运营成本。本季度开业前成本为120万美元，去年开业前成本为100万美元。本季度净利息支出为32.3万美元，而2006年为净利息收入1.8万美元。2007年利息支出包括与2004-2006纳税年度联邦所得税审计和解相关的应计利息一次性费用35万美元。 本季度净利润为470万美元，合每股0.23美元。相比之下，2006年净利润为490万美元，合每股0.24美元。2007年第四季度业绩包括：与存货重述相关的每股0.02美元，与关闭两家门店相关的每股0.02美元，与按SKU级别实物盘点相关的每股0.03美元，以及与一次性利息费用相关的每股0.01美元。2006年第四季度业绩包括：与门店关闭和租赁终止相关的每股0.04美元，以及与管理层变动成本相关的每股0.01美元。 2007年12个月销售额为5.597亿美元，较2006年5.895亿美元的销售额下降5.1%。可比门店销售额下降10.3%。全年毛利率为40.9%，较2006年上升240个基点。这一增长是由于所售商品组合受到价格弹性研究导致的零售价格调整、更有利的供应商定价以及进口商品较高初始加价的积极影响。销售及管理费用占销售额的39.3%，较去年上升210个基点。增长部分包括：与按SKU级别盘点存货相关的成本占20个基点，与一次性法律和解相关的成本占20个基点，与存货重述相关的成本占10个基点，其余部分是由于可比门店销售额下降导致门店占用费用去杠杆化所致。2007年开业前成本为260万美元，而2006年为320万美元。净利息收入为20.6万美元，而2006年净利息支出为32.3万美元。 全年净利润为380万美元，合每股0.19美元。相比之下，2006年净亏损为40.6万美元，合每股0.02美元。2007年至今的业绩包括第四季度提到的相同项目，加上一次性法律和解的每股0.03美元和管理层变动成本的每股0.01美元。2006年至今的业绩包括管理层变动成本的每股0.10美元和与门店关闭及租赁终止相关的每股0.04美元。 截至12月31日，存货为1.284亿美元，按单店基础计算下降3%。年初至今资本支出为1900万美元。本季度折旧为370万美元，全年为1400万美元。相比之下，2006年第四季度折旧为340万美元，去年为1230万美元。扣除债务后的现金为4360万美元，而去年为5190万美元。 最后我想提一下，我们第三季度的10-Q报表和2007年的10-K年报将在——目前来看，最理想的情况下是周三收盘前提交，这是我们目前的看法，即第三季度10-Q和2007年10-K都将在周三收盘前提交。在该10-K年报中，将包含2005年和2006年按季度重述后的结果，包括利润表、资产负债表和现金流量表。现在我将把电话转交给Jeff。
Jeff Jeffries
大家早上好。正如许多人所知，我最近加入A.C. Moore，自2007年11月下旬起正式任职。我很高兴能成为Rick组建的团队一员，并参与这个我认为是打造独特零售成功故事的绝佳机会。在过去三个多月里，我深入了解了业务的各个方面。在此期间，我发现了各个层面的改进机会，许多改进计划已经启动，还有一些是我们额外实施的。我们的目标是将企业支持中心转变为以门店为中心的支持组织。我们相信，当我们将思考、规划和努力聚焦于门店团队的首要任务时，就能为他们创造成功条件，从而在日常运营中实现更高水平的执行力。以门店为中心模式的实现将转化为卓越的客户服务水平。由于执行力提升，更多可用且知识丰富的员工将积极影响客户体验。从商品部门开始，我们已经启动了品类管理规划的实施过程，旨在优化销售、扩大毛利率并降低库存投资。为支持这一新流程，我们还在重组商品部门，创建三个商品事业部，由专门的部门商品经理领导，并配备商品规划师、库存分配经理和视觉陈列师。这一综合举措将使A.C. Moore能够更好地管理季节性、执行货架图并加快新商品和服务上市速度。现在谈谈广告方面，如您所知，去年我们花费了大量时间分析插页广告计划的效果和生产力。这项工作在大多数市场取得了成功，部分市场的微调正在进行中。我们广告工作的第二阶段围绕通过有针对性的营销工具与当地客户建立更紧密联系展开。我们看到有机会增加关于礼品制作和手工艺情感益处的宣传信息。我想在此谈谈门店运营。客户服务、门店执行力和货架边库存状况是我们当前门店的三大首要任务。可以说这些永远不会改变，因为它们是零售业的基础，也是A.C. Moore声誉建立的基础。为确保我们不偏离这些重点，我们已启动一些内部举措来改进这三个方面。过去10周，我们聘请第三方公司在门店密度较高且拥有多种门店形式的市场进行了客户访谈。目的是了解优势和劣势，并识别购买动机因素。早期迹象表明，我们在服务方面仍然表现良好，我们可以进一步支持这一点，因为自2007年10月以来，投诉减少了36%，而同期表扬增加了99%。2008年，所有现场团队成员将接受正式培训，并每年重新认证，旨在专注于我们想要提供且客户期望从A.C. Moore获得的服务体验。2009年，我们将正式推出三部分客户服务指数计划。该结构将包括月度神秘购物、在线提交以及可直接向支持中心报告的投诉和表扬。提高日常门店执行力是我们的共同优先事项。我们正在基于去年围绕基于任务的劳动力模型开展的工作进行建设。随着Oracle项目的推进以及影响门店层面的新系统和功能，这一点尤为重要。最近于2月启动的流程再造项目第二阶段进一步加强了这一点。我们使用了与第一阶段相同的公司，目标非常明确：在门店间提供标准化、一致且高效的流程。2007年确定的任务现在将进行重新设计，以消除冗余任务，而剩余任务将更简单高效，使我们能够释放劳动力，将其重新部署到服务和销售活动中，同时通过改进的书面门店操作程序来支持这一点。货架边库存状况是我们认为至关重要的一个话题，因为我们专注于改善组织的收入表现。如您所知，这个行业是零部件业务，客户项目所需的关键商品缺货是不可接受的。在第一季度中期，我们在门店和企业层面全面着手解决这个问题。2008年，由于增加了单品级永续库存，这项工作变得更加容易。我们现在可以看到每家门店和配送中心的单品级现有数量。我们的IT合作伙伴提供了一个工具，允许门店扫描缺货商品，我们反过来可以提取这些数据，了解所有供应商合作伙伴的缺货情况。2007年进行的供应商转换旨在推动毛利率扩张，这些努力已经实现。然而，由于在某些情况下供应商转换导致所需交货时间延长，我们确定需要进行额外变更，以便在积极影响库存状况的同时继续这种扩张。这仅仅是我们从供应商合作伙伴采购商品的过程。影响缺货的其他因素是门店层面的产品订购时间窗口。这些已经调整，为门店提供了更多订购时间，要求配送中心团队相应调整他们的时间表，以确保我们能够快速完成这些商品的拣选和交付。解决的最后一个问题是已售罄的停产品品在有效货架图中保留时间过长。由于增加了单品级可见性的永续库存，并且商品部门内新的品类管理结构得以利用，这个问题现在已被理解并可纠正。自2月下旬开始重点努力以来，我们已经看到货架边缺货情况改善了25%。今年第四季度，A.C. Moore计划实施Oracle零售商品系统和Oracle零售数据仓库。这是我们长期库存管理战略第一阶段的第四季度，第一阶段我们将提供基础商品管理，包括门店级自动补货，采用分阶段方法，针对选定品类和SKU。Oracle零售数据仓库将为A.C. Moore提供数百份商品报告，旨在在所有库存接触点提供更高的可见性。未来阶段将包括向核心A.C. Moore产品扩展自动补货的推广、仓库自动补货以及Oracle分配模块。现在，我想请我们的商品和营销高级副总裁Craig Davis发言。
Craig Davis
大家早上好。我想从销售回顾开始今天的发言。正如之前提到的，我们对本季度的销售表现并不满意。之前提到的几个关键因素导致了这一结果。首先是充满挑战的宏观零售市场，其次是季节性装饰商品的艰难年份，第三是货架边缘库存状况不尽如人意。我们在几个核心手工艺部门看到了强劲表现，这些部门在本季度表现良好。第一，丝绸花卉，第四季度的积极表现主要来自圣诞花枝、灌木和花环。由于采购成本降低和广告效果改善，利润率同比有所提升。第二，柳编制品，积极表现源于基础陈列计划中新增的内容以及新的家居装饰品。柳编制品的利润率较去年有所改善，这主要得益于较低的采购成本。第三，蛋糕和糖果制作，该领域继续保持相对积极的业绩，主要受纸杯蛋糕制作以及由重新激活的品类计划推动的几个关键单品驱动。第四，第三季度新增的几个家居装饰计划在本季度表现良好。所有这些计划都带来了较去年增量销售，且利润率高于连锁平均水平。我们将继续监控并利用这些新计划。现在让我谈谈我们的季节性业务。圣诞季节性装饰品经历了非常困难的季节。我们在这个领域遇到了与零售业其他公司，特别是我们渠道内公司相同的困难。由于进口产品的规划、采购和接收需要较长的交货时间，我们在2007年3月就做出了承诺，大幅增加该品类的采购量和陈列空间，而这牺牲了日常传统计划。随着季度推进，疲软程度变得明显，我们发现需要刺激销售并减少库存。针对这种情况，我们做了两件事。首先，我们确定了表现不佳且不会成为明年产品组合的产品。我们积极加速折扣和早期降价以清空库存。其次，我们确定了历史上表现良好但采购过量的基本季节性装饰品。知道这些产品将成为明年产品组合的一部分后，我们管理了向门店的货物流，使预计的结转库存大部分保留在配送中心。最终利润率低于计划但高于去年同期，同时优化了市场销售机会。我们对未来的季节性采购采取了非常保守的态度。永续库存提供了门店层面的可视性，提高了我们合理调整采购规模的能力。我想就我们新的内华达州品类原型店发表几点看法。在第四季度以及现在进入第一季度期间，我们观察并学习了几点，相信这将改善业绩和店内体验。这些调整将应用于我们四月底开始的新店开业。部门相邻关系将进行调整，从而改善品类主导地位和产品，同时提升购物体验。此外，某些货架将扩大以改善购物便利性和增加SKU展示。最后，我们将通过实施增强的灵感标识和创意元素来完成内华达州原型店的最后阶段。我们仍然专注于之前电话会议中传达的前五大商品和营销举措。坚持执行季度计划并改善季节性商品过渡。评估商品和营销部门所需技能，以推动未来销售和利润增长。审查当前流程以及实施品类管理结构所需的变更，以提高速度、效率和结果问责制。详细审查商品品类表现，同时开发产品组合和促销活动以推动2008财年及以后的业务。继续发展全球采购和供应商战略以支持销售和利润增长。最后，我们仍然专注于能够随着时间的推移带来可持续销售和利润改善的活动。现在我将把电话交还给里克。
Rick Lepley
在进入问答环节之前，我想补充几点内容，或许可以预见到一些可能与我们的财务状况无关的问题。首先，我们已经多次强调，我们认为这是一场马拉松而非短跑。对我们来说，专注于对公司长期有利的事情，而不是每个季度看起来最好的事情，这一点非常重要。大约一年前，我们制定了一个三年计划。我们说过，在2007年，我们需要在公司层面组建团队，并开始集中一些决策流程。我们说过，在2008年，我们需要开始向门店引入一些流程改进和优化，这些改进将由新系统和进步所推动。我们说过，如果一切顺利，我们预计最早在2009年就能重新看到增长。今天，你们看到了第一个完整年度的结果。我们完全预计未来几个季度将与上一个季度同样具有挑战性，因为我们要应对宏观环境的变化，并继续处理我们内部的 restructuring 问题。简而言之，我们既没有看到也没有经历过任何会让我们相信我们能在比原计划更短的时间内完成我们设定的任何目标的事情。我们知道有一种观点认为，艺术和手工艺品零售商可能会在经济衰退期毫发无损。在上一次经济低迷时期，特别是在2001年和2002年，当可支配收入的影响小于旅行支出时，我们的行业确实实现了增长和繁荣，我们确实希望这种情况能再次发生。随着汽油和食品价格上涨侵蚀可支配收入，如果这次经济低迷完全发展并持续下去，我们可能不会表现得那么好。自从Marc和我来到这里，我们的政策一直是不提供财务指引，并且我们近期没有改变这一政策的计划。然而，我们将与你们分享一个事实，仅此一次。我们的财务计划和2008年的预算并未预计本日历年内整体同店销售额会增长。我们预计今年上半年将非常困难。我们对今年下半年的预期是，它将比上半年好得多。当然，无法确切知道，但这就是我们规划今年的方式。我们目前的目标保持不变：提高门店盈利能力、增加毛利率、提高整个组织的效率和规模经济，这主要通过更好地利用信息技术来实现。零售环境的变化促使我们将长长的待办事项清单浓缩为五个主要关注领域：第一是推动顶线销售。我们正在开展许多关于新产品、新供应商、新品类、扩大的独家产品供应以及独特不同的营销渠道和策略的举措。早些时候，你们听到Joe讨论了包含在这一关注领域的其他想法和概念。我可以根据个人经验告诉你们，我不知道有谁比Joe更适合领导这项工作。我还要提醒你们不要期望太多太快，并记住我们必须推动一些顶线销售增长才能回到零点。第二个关注领域是优化我们的分销网络。这包括从供应商选择到让满意和快乐的顾客离开停车场的一切。我们即将完成的仓库研究将是这一努力的一部分。我们还在重组我们的商品部门，以纳入产品品类管理的理念。第三个关注领域是继续我们的系统增强项目。我们在2007年开始了这项工作，正如我之前提到的，我们正在稳步取得进展。使公司达到与其他零售商（包括我们的纯在线竞争对手）使用的强大系统相当的水平，可以在未来几年为我们创造巨大的节省。我们关注的第四个领域是合理化我们的房地产组合。这意味着我们需要重新审视各个门店的业绩。我们希望重新分析在合理时间内修复表现不佳的门店和表现不佳的市场的可能性。我们想知道是否最好将资源集中在新开的门店和/或表现更好的市场上。这样的研究即将开始，我们相信结果将在第二季度的某个时候公布。最后，我们的第五个关注点是保留、吸引和培养顶尖人才。我们希望建立一个反映激情和热情、诚信以及追求卓越价值观的组织。这将让你们对我们进入 restructuring 计划的第二年并应对不确定的经济环境时的方向有一个高层次的了解。现在，我们想开始接受提问。
Operator
（接线员指示）第一个问题来自瑞士信贷的Seth Basham。
Seth Basham
有几个问题，既然你谈到了2008年的展望，Rick，也许你可以给我们一个大概的概述，为什么你预计同店销售额会下降，而你的竞争对手，特别是Michaels，预计会是持平？你们的业务和他们有什么不同？
Rick Lepley
我并没有说我们预计全年同店销售额会下降，我说的是我们没有为全年设定同店销售额增长的目标。
Seth Basham
所以基本持平。既然你提到了这一点，你愿意谈谈你预计全年利润率会如何变化吗？
Rick Lepley
不，我们不会。我只能简单地说，我们希望继续做我们一直在做的事情，并希望今年能再次有所改善。至于改善多少，我真的不想说。
Seth Basham
关于库存的另一个问题，听起来你们已经深入研究过这个问题并采取了很多行动。你认为到2008年什么时候或之后，这个问题会完全解决到你们满意的程度？
Joe Jeffries
关于你提到的缺货问题，我们今年在巡店时认识到这是一个问题。我们已经全力以赴解决这个问题，我之前提到过，最初回来与Marc和Dennis Hodgson合作，我们在这里做了一些非常、非常战略性的改变，以在今年产生实质性的影响。我们每周扫描缺货情况时，都看到数字在改善。我希望当我们走出第二季度时，我们在货架边的库存状况会好得多。组织里的每个人都完全专注于这个问题。
Rick Lepley
我想补充两点，其中一个问题是由我们所谓的'货架图完整性不足'引起的。换句话说，每家店的货架图并不完全相同，这带来了一些挑战，但至少我们现在知道每家店的库存情况，这会有所帮助。第二点是，我们之前提到过，Joe也暗示过，在某些情况下更换供应商，导致我们有一段时期旧供应商不再供货，而新供应商也还没有开始供货。这也损害了我们。
Seth Basham
商品品类重置的过程是否已经改进，不再导致缺货了？
Rick Lepley
还不够好。当你审视整个同店销售额问题时，我们在这方面正在变得更好，但还远未达到世界级水平。我们还没有达到我们需要达到的水平。
Seth Basham
最后一个问题，你们是否注意到重要供应商在条款方面有任何变化？
Rick Lepley
目前还没有，但我们预计全球资源产品将会有一些价格上涨。
Seth Basham
是因为通胀导致的价格上涨吗？
Rick Lepley
是的，正是如此，因为美元疲软以及中国发生的情况。
Seth Basham
没有人要求你们加快付款速度吗？
Rick Lepley
没有，我们还没有看到这种情况。
Operator
下一个问题来自Dougherty公司的Greg McKinley。
Greg McKinley
能否再详细说明一下，我记得你提到第四季度有四项一次性项目影响了每股收益$0.02、$0.02、$0.03和$0.01，这些具体是什么项目？
Marc Katz
Greg，$0.02是库存重述，$0.02是关闭两家门店，$0.03与进行SKU级别的实物盘点相关，这一项未来将成为常规业务成本，然后$0.01与一次性利息费用相关。
Greg McKinley
为了让我们更好地理解缺货问题，能否说明一下你们如何衡量库存状况，以及历史上这一指标的水平与12月季度经历的情况相比如何？
Joe Jeffries
我无法保证历史报告的准确性，但我今天可以告诉您的是，我们的系统虽然不错，但尚未达到行业最佳水平。目前，我们的门店经理实际上是在完成补货和填补空缺后，使用RF枪扫描缺货商品。他们是自行报告缺货情况，因此我们采用这个总数。我能够查看所有供应商合作伙伴的情况，然后进行分析并采取行动，甚至细化到SKU级别，以确保我们能够恢复库存。我很高兴地说，每次我们进行缺货扫描流程时，都能看到显著改善。我们刚刚在上周六完成了一次扫描，预计数字会再次大幅下降。随着我们进一步推进Oracle零售商品化系统，我将能够每天查看每个有效SKU在货架图上的缺货情况。一旦实现这一点，我们将真正看到门店状况的改善。我认为未来我们在各门店的库存状况将会好得多。
Greg McKinley
为了更好地理解缺货发生在哪里？听起来你们事后看来在季节性商品上过度投资了，所以我假设那个品类不存在缺货问题。从品类角度来看，真正对你们造成伤害的是哪些方面？
Rick Lepley
我想提出两点：历史上我们总是采取这样的策略，即如果我们在门店层面保持非常高的库存水平，就可以覆盖缺货问题。这确实有效，但随着我们开始全年降低库存，我们发现保持库存充足的问题越来越严重。大部分缺货——乔可能知道具体百分比——大部分缺货来自EDI供应商，而不是我们首选的采购供应商，也不是来自我们的仓库，大部分来自EDI供应商。
Operator
下一个问题来自Barry Vogel & Associates的Michael Corelli。
Michael Corelli
公司目前是否有股票回购授权？
Rick Lepley
目前没有。
Michael Corelli
在股价处于六到七年低点、约为追踪EBITDA的3.5倍、远低于账面价值、且净现金几乎占股价40%的情况下，是否有任何股票可以出售？是否有考虑可能实施回购计划？
Rick Lepley
董事会一直在关注这类问题。
Michael Corelli
关于第四季度和季节性床品的问题，我知道你们解释过这个决定是在第四季度之前很久就做出的。你们的一些竞争对手在过去几年宣布，他们认为这些品类竞争过于激烈，甚至在看到经济疲软迹象之前就已经开始缩减这些品类。为什么贵公司没有看到同样的迹象或采取类似的措施？
Craig Davis
在进入该规划周期之前进行的市场研究表明，我们的客户群相对于竞争对手更倾向于增加从我们这里的采购。市场认知是，通过向现有客户群销售更多此类产品，存在增加交易价值的自然机会。但发生了两件事：一是该产品的整体宏观市场环境困难；二是在该销售期间，它与我们传统上更具优势的基础业务在货架空间上形成了竞争。
Operator
您的下一个问题来自CL King & Associates的Bill Armstrong
Bill Armstrong
您提到今年在某些基础性假日季节性商品上采购过量。目前这些库存水平处于什么状态？
Joe Jeffries
我要告诉您的是，我不会与您分享具体的价值数据，但可以说明的是，对于那些我们不希望纳入明年未来产品组合的商品，我们持有的库存水平对我们整体库存持有量而言并不重大。
Bill Armstrong
您对这些品类的库存状况感到满意吗？
Joe Jeffries
是的，在我们进入下一个规划周期时，还有另外两点需要认识到，这些是我们以前不具备的。永续库存的重要性以及按SKU了解门店层面的库存持有情况已被多次提及。即使在去年的规划周期中，了解各门店具体持有库存的可见性也是不具备的。我们已经将所有结转库存都考虑进了明年的计划中。
Bill Armstrong
在您之前的开场评论中，您提到需要一个辅助仓库，可能在2008年全年都需要用于直接进口。我是否听到您提到这些产品占用更多空间？
Rick Lepley
从某种意义上说，当我们卸下一个集装箱并按门店进行分拣时，我们确实需要更多空间来完成这项工作。例如，如果您要卸载50个集装箱，需要设置132个托盘发往132家门店，就需要暂存空间。从这个意义上讲，它们确实需要更多的场地空间。
Bill Armstrong
这与国内采购的商品有何不同？
Rick Lepley
许多国内采购的商品是由供应商按门店分拣并直接从供应商处发货的；它们不一定经过我们这里。总量上的差异在于，过去我们很多进口产品本质上是从本地供应商处购买的——这里的'本地'不一定指地理位置靠近，而是指已经在美国境内、从海外采购了这些商品的供应商。
Bill Armstrong
今年上半年同店销售额显然会是负增长。您认为这主要是经济环境所致，还是说库存问题仍在处理中，也会对此产生影响？
Rick Lepley
我认为将其简单归因于经济因素过于简化。如果真要详细分析，可以分为三个方面。第一方面是我们有意采取的措施，我们知道这些措施会对同店销售产生负面影响，但我们相信它们会提高盈利能力。例如，全年我们减少了广告覆盖范围和频率，并调整了投放时机。我们预计这可能在短期内对同店销售产生不利影响。我们减少了门店劳动力；全年降低了门店库存水平。我们减少了市场上投放的优惠券数量。我们将每周三次的仓库配送减少到两次。所有这些措施都是为了节约成本，我们预计它们可能对同店销售产生负面影响，但我们认为值得这样做。我相信我们现在仍然这样认为。 第二方面，我认为可能有四件事我们做了或没做，对同店销售造成了干扰。一是我们提到的品类和季节性商品重置效率低下且不及时。二是我们提到的平面图完整性不足导致缺货。三是供应链变更导致缺货。如果没有产品，就会损害同店销售。第四点是全年我们新产品、新品类或新服务（如定制装裱）引入不足。没有推出任何新东西。这是我认为影响同店销售的另一个方面。 第三方面必须包括竞争对手开店，因为如果他们在你附近开店，头一年左右你的同店销售会下降。第三方面的另一个原因我认为是最不被理解的。这涉及到我们在现有门店邻近市场开设新店。这可能会在实施后的几个季度内，对相关市场的同店销售产生重大不利影响。我可以给你一个现实例子来说明这如何影响我们。有一个都市市场，我们从2家门店增加到4家。换句话说，门店数量翻倍，所以当我们只有2家店时，这两家特定门店的同店销售下降幅度在3.5%到5%之间。自从增加到4家店后，这两家店现在的同店销售下降幅度达到两位数中段。而该市场所有4家门店的总销售额自增加到4家店以来增长了24%。连续四个季度，最初那两家店可能继续以两位数中段的速度同店销售下降。我们新开的两家店在各自开业后的第14个月第一天之前，甚至不会被计入我们的同店销售。 如果你记住这个例子，再看看我们在新泽西州的做法，过去六个月我们在新泽西州的门店数量增加了30%。从这个角度看，你就不会对同店销售过度担忧，因为你更关注新店开业导致的SG&A暂时增加，直到它们逐步提升盈利能力。这就是为什么我们试图采取更长远的视角。就那个具体例子而言，如果我们采取季度视角，或者只关注同店销售，那么我们可能不会在试图建立密度的市场开设这么多门店。 我无法给出每件事对同店销售影响的具体数字，但显然所有这些都有一定影响。我们正在努力为未来发展建立更强大的基础。也许这能解释清楚。
Bill Armstrong
感谢您的详细说明。对此我有个快速跟进问题。关于第一个方面，我知道这会影响你们2007年的可比数据。你们是否已经基本消化了这部分影响，还是说这种影响会持续到2008年上半年？
Rick Lepley
我认为它仍会产生影响，但我们希望随着每个季度过去，影响会越来越小。我们原本希望第四季度也能如此，但事实并非如此。我们期望随着时间推移，其影响会逐渐减弱。
Operator
下一个问题来自德意志银行的Karru Martinson。
Karru Martinson
关于您提到的经济逆风在本季度持续存在，我想了解这对客流量与平均购物篮金额的影响有何不同？
Rick Lepley
不，总的来说，我们的平均购物篮金额略有上升。我们不会透露具体细节，但购物篮金额确实略有增加。所以很明显，我们的客流量是下降的。
Karru Martinson
您提到未来会减少促销活动，这是否意味着减少优惠券、减少广告投放，还是您打算如何实施？Rick Lepley：我们确实减少了优惠券发放。可能更多是指同时打折的商品品类范围缩小，例如，如果之前某个品类全部商品打5折，现在可能只是该品类的部分商品打5折。
Karru Martinson
关于来自中国或其他市场的价格上涨，你们有多大能力通过定价来抵消这种影响？
Rick Lepley
这是个未知数。Craig，您对此有什么看法吗？
Craig Davis
作为品类管理的一部分，其中一个重要环节是监控毛利率表现，我们主要从三个方面来确保监控效果。首先，我们建立了定期监控零售价格的系统，不仅监控我们渠道的价格，还监控整个零售行业的价格，以便了解价格走势。毕竟很多零售商品都来自中国，所以关注其他零售商的情况很重要。我们采用产品生命周期管理方法，随着商品和项目的更替，我们能更好地理解其对利润率的影响。当然，我们也在持续发展全球和供应商采购策略，以便未来能更好地利用我们的采购能力。我们确实看到并预计未来价格涨幅将在中个位数到中十位数之间。目前我们尚未看到太多影响，但我们相信其他措施会积极发挥作用，我无法确切告诉您未来走向，但我们会不断努力提升利润率。
Karru Martinson
季节性商品表现疲软，但从品类角度看，您认为全年展望中哪些方面有优势？是否有任何新趋势或新品类让您觉得消费者反应积极？
Rick Lepley
我在开场白中提到了我们在核心品类中表现出色的几个领域。我相信这些优势将在未来继续保持。同时，我们也在积极寻找新的品类，以便为我们的业务增加新的可比销售额。
Operator
（接线员指示）目前我们没有更多问题。
Rick Lepley
在结束之前，我想向我们整个组织，特别是我们东海岸各地的现场员工和门店经理表达我的感激之情。在过去一年中，我们确实取得了许多成就。我们已经成功实施了永续盘存系统，并开始推进自动补货计划。我们拥有一个功能完善且不断增长的网站业务。我们在控制门店层面的成本和提高门店盈利能力方面取得了稳步进展。我们重建了管理团队，引进了一些非常有才华的人才，随着我们对未来增长的投资，更多人才将加入我们。我们提高了利润率，并认为这一趋势可以持续。我们开发了新的门店原型，融入了店中店概念，我们认为这将成为我们未来手工艺品店的基本模式。我们不断调整和试验广告效果，以最大限度地发挥每一美元支出的效果。我们建立了新的服务导向，为门店提供一流服务，因为没有这一点，门店就无法为客户提供一流的体验。我为我们的团队感到非常自豪，他们致力于这些努力以及许多我们原本没有预料到需要投入时间的其他问题。每个人都适应了手头的工作；每个人都致力于使这家公司成为我们员工工作的绝佳场所，并使其成为我们股东投资的更好选择。非常感谢大家今天上午的参与；我们感谢您对A.C. Moore的关注。
Operator
感谢您参加今天的电话会议。您现在可以断开连接。