Operator
各位好，感谢各位的耐心等待。欢迎参加百胜中国2021年第四季度及全年业绩电话会议。[接线员提示]。现在请今天的第一位发言人、投资者关系总监沈女士发言。谢谢。请开始。
Michelle Shen
谢谢，Desmond。大家好，感谢参加百胜中国2021年第四季度业绩电话会议。今天参加电话会议的有我们的首席执行官屈翠容女士和首席财务官杨家威先生。在开始之前，我想提醒各位，我们的业绩电话会议和投资者演示文稿包含前瞻性陈述，这些陈述受未来事件和不确定性的影响。我们的实际结果可能与这些前瞻性陈述存在重大差异。所有前瞻性陈述应结合我们业绩公告中的警示声明以及我们向美国证券交易委员会提交的文件中包含的风险因素进行考虑。本次电话会议还包括某些非公认会计准则财务指标。您应仔细考虑可比的公认会计准则指标。非公认会计准则与公认会计准则指标的调节表包含在我们的业绩公告中。今天的电话会议包括三个部分。屈翠容将介绍我们过去一年的业绩更新，然后回顾关键举措。杨家威随后将更详细地介绍财务业绩和展望。最后，我们将开放电话会议进行问答。您可以在我们的投资者关系网站上找到本次电话会议的网络直播和包含本季度运营及财务信息的PowerPoint演示文稿。现在请百胜中国首席执行官屈翠容女士发言。屈翠容？
Joey Wat
谢谢，Michelle。大家好，感谢大家今天参加我们的电话会议。在第四季度，全国多轮疫情爆发对我们的业务造成了显著影响。我要衷心感谢所有员工采取正确行动确保顾客安全并尽量减少业务中断。例如，在西安封控期间，我们优秀的供应链团队使我们免受重大干扰。我们的运营团队立即采取行动，迅速恢复配送和外带服务。他们在这个需要的时候为社区提供了至关重要的服务。我们还为一线医护人员和社会工作者提供免费餐食，以表达我们的感激之情。 我们认为人才是我们可持续发展战略的关键支柱。我们致力于打造一个让员工能够茁壮成长的工作场所，同时在不确定时期保护他们并支持他们的职业发展。因此，今年我们提高了区域总经理、餐厅管理团队和主管的医疗保险覆盖范围。这些更优厚的福利覆盖了约10万名一线员工。 尽管环境充满挑战，全年我们仍实现了19%的收入增长。我们实现了14亿美元的营业利润，若不计特殊项目则为7.66亿美元。我们开设了超过1,800家门店。这相当于每天新开5家店，而一年前仅为每天3家店。按净增计算，我们增加了超过1,200家门店。 肯德基继续展现出显著的增长和韧性。2021年系统销售额增长8%。该品牌开设了超过1,200家门店，进入160个新城市。超过一半的新店位于低线城市，但我们也在高线城市增加门店密度。该业务贡献了百胜中国的大部分利润。 必胜客强势回归，全年实现同店销售额增长7%。我们很高兴看到增长是由超过10%的交易量增长驱动的。必胜客开设了超过300家门店，这是自2016年以来的最高开店记录。该品牌也加强了盈利能力，全年分部营业利润增长77%。这些结果反映了过去几年的显著改善。 现在让我谈谈第四季度的一些情况。在10月初的国庆假期期间，我们看到从第三季度开始出现连续复苏。随着区域性疫情激增，11月同店销售额同比下降中双位数，或较2019年11月下降约20%。12月同店销售额略有改善，但仍比去年同期和2019年水平低10%以上。 当局在全国范围内实施大规模检测、区域封锁和严格的出行措施。这些措施显著影响了整个餐饮行业和我们的业务。在疫情高峰期，我们有近300家门店暂时关闭或仅提供配送和外带服务。但更重要的是，社交活动减少、出行减少和消费疲软影响了我们各品牌的客流量。 让我与大家分享我们为稳定业务采取的关键行动。首先，我们通过优质产品和价值驱动客流和销售。创新能力是我们的核心竞争优势之一。去年我们再次推出了超过500款新品或升级产品。在肯德基，牛肉汉堡和整鸡等新品类获得了顾客的积极反馈。第四季度牛肉汉堡销售额超过3亿元人民币，占菜单结构的3%。多汁鸡在限时促销中再次取得成功，因此我们今年将其加入永久菜单。我们还与湖北的周黑鸭和普纳的文和友等受欢迎的中国品牌合作，设计创新的新菜单项。顾客喜欢我们在本季度推出的鸡鸭三明治和麻辣小龙虾披萨。 除了全国性发布，2021年肯德基在区域市场推出了12款地方菜品。我们将产品范围从早餐扩展到深夜小吃。来自中国西北的牛肉和羊肉串、九龙虾和武汉鸭脖采购的麻辣拌面等都是顾客喜爱的产品。我们有一个机制，可以将成功的区域产品推广到更多地方甚至全国。武汉热干面、武汉辣干面去年大受欢迎。 在必胜客，我们为假日季推出了特别的冬季主题披萨，包括烤奶酪、虾和菲力牛排。我们还为顾客提供了更多灵活性，允许他们升级披萨配料，这转化为更高的平均客单价。针对消费疲软，我们增加了各品牌的价值促销活动。 例如，在肯德基和必胜客，我们基于成熟的促销机制"疯狂星期四"和"尖叫星期三"提供有效的价值促销，同时尽量减少对利润率的影响。其次，我们通过非堂食服务满足肯德基和必胜客的家庭消费需求。 在第四季度，配送继续成为关键的增长驱动力，缓解了堂食客流的下降。与2019年相比，2021年配送业务增长60%，贡献了约32%的销售额。加上外带，非堂食服务占我们销售额的一半以上。推动非堂食地点的盈利增长是我们战略的核心。 我们的新零售产品旨在通过利用我们的线上和线下渠道满足家庭消费需求。我们增加了更多食品选择，并在2021年内将销售额增长三倍至超过5亿元人民币。 最后，我们在客户服务和运营中释放了数字化的力量。截至2021年底，肯德基和必胜客的会员计划拥有超过3.6亿会员。这比前一年增加了6,000万，增长20%。会员销售额约占60%。我们持续增强我们的超级应用程序，以满足客户需求并改善他们的数字体验。例如，肯德基的个性化菜单展示和必胜客的"一起点"功能。 我们增强了数字化能力，2021年数字销售额超过70亿美元，占比超过85%。我们通过人工智能、自动化和物联网为区域总经理提供店内数字化支持。在肯德基，我们的系统评估实时门店库存，并自动向数字点餐用户派发优惠券以减少食物浪费。 我们还引入了质量控制系统，根据颜色、形状等参数自动评估食品质量。这些技术既改善了客户体验，又提高了我们的运营效率。 现在我想简要更新一下我们的新兴品牌情况。我们的咖啡业务正在获得发展势头。去年我们将Lavazza的门店数量从4家扩展到58家，覆盖所有一线城市和杭州、武汉、唐山等领先的二线城市。我们继续丰富食品供应，并利用生活方式商品推动进一步增长。2022年，我们将开设更多门店以扩大覆盖范围。 Coffii & Joy的总收入同比增长，也超过了疫情前水平，去年同店销售额增长超过30%。我们年底拥有36家新店，门店经济性有所改善，反映了基本面的提升。 Cake Coffee在2021年售出1.17亿杯，较2020年增长22%。塔可贝尔的门店数量去年从12家增加到37家，增长了三倍。我们采取措施优化业务，使该品牌更贴近中国消费者。较小门店形式的试点测试显示单位经济性有所改善。今年，我们将继续完善配方以实现长期成功，就像我们多年来对肯德基和必胜客所做的那样。 我们的中餐品牌小肥羊和黄记煌在COVID-19期间面临特别不利的情况。他们的大量门店位于病例集中的中国北方和西部地区。东方既白也因交通枢纽位置而受到严重打击。经过仔细评估，我们决定在2022年逐步结束运营，并将资源集中在我们的大众化品牌上。 在我将电话交给Andy之前，我想强调，我们面临外部环境的巨大不确定性和逆风，但我们有能力拥抱变化、创新并相应调整。我们继续专注于我刚才提到的关键杠杆，以在短期内推动销售并保护利润。我们也在建立核心能力，以加强我们的市场领导地位，实现长期可持续增长。我相信我们能够从这个充满挑战的时期走出来，变得更加强大。 说到这里，我将电话交给Andy。Andy？
Andy Yeung
谢谢Joey，大家好。新冠疫情在2021年给我们的运营带来了极大的波动性。上半年疫情状况相对稳定时，我们实现了强劲的业绩表现。下半年，我们的业务受到地区性疫情爆发和更严格的公共卫生措施的显著影响。尽管面临挑战，全年收入仍达到99亿美元。系统销售额按固定汇率计算增长10%。我们报告的营业利润为14亿美元，调整后营业利润为7.66亿美元。2021年，我们收到的政府和房东一次性纾困金比2020年减少了约9000万美元。如果从计算中剔除一次性纾困金，我们的调整后营业利润将同比增长20%。这一结果反映了新冠疫情带来的波动性，但也体现了我们业务的韧性以及团队付出的巨大努力。 过去几年我们加快了门店开设速度。尽管受到疫情影响，我们仍保持了健康的门店投资回收期：肯德基为2年，必胜客为3年。即使是2021年上半年开设的新店也表现良好，其中大多数在开业前3个月内实现了月度盈亏平衡。 中国市场仍存在大量空白机会，尤其是在低线城市。小型门店模式使我们能够更灵活地扩张。门店面积的缩小，加上其他成本削减举措，使我们能够将单店资本支出同比减少约高个位数。我们将继续在门店开设过程中采用严谨系统的方法，确保开设前景良好、核心盈利能力强的门店。 现在让我回顾一下第四季度的财务业绩。尽管自10月中旬以来疫情反复爆发，第四季度收入按报告货币计算仍增长1%至23亿美元，并保持盈利。系统销售额同比下降3%，主要原因是同店销售额下降，部分被新店增长所抵消。与之前季度一样，我们在此提供模拟数据以便与2019年进行便捷比较。 肯德基同店销售额约为去年水平的88%，2019年水平的85%，同店客流量约为2019年水平的80%。平均客单价较2019年增长约6%，主要原因是产品组合变化，部分被折扣增加所抵消。 必胜客同店销售额约为去年水平的92%，2019年水平的88%。同店客流量约为96%，接近2019年水平。而平均客单价下降约8%，这主要是由于外卖占比增加，而外卖的平均客单价低于堂食。 肯德基在第四季度受到的影响比必胜客更大，因为肯德基在交通枢纽和旅游景点的门店比例更高。这些地点的销售额大幅下降，按两年基准计算下降约40%。 第四季度历来是我们销售额和利润率最小的季度，因此销售额下降对利润率的去杠杆化影响更为显著。餐厅利润率为7.5%，较去年下降760个基点。这主要是由显著的销售额去杠杆化、成本通胀、更多超值促销活动以及因外卖销量增加导致的外卖成本上升造成的。 让我逐一分析各项费用项目。销售成本率为32.5%，较去年上升150个基点。这主要是由于为吸引客流而增加的超值促销活动以及为提升品牌形象而升级的包装。人工成本率为27.9%，较去年上升370个基点。这是由于销售额去杠杆化、6%的工资通胀、外卖量增加导致骑手成本上升，以及为执行加强的安全规程而安排更多员工导致的人员配置水平提高。租金及其他费用率为32.1%，较去年上升240个基点。这主要归因于销售额去杠杆化的影响。此外，公用事业价格自12月起出现两位数上涨。 一般及行政费用按固定汇率计算同比增长7%，主要原因是薪酬福利费用增加以及合并杭州肯德基的影响。与去年相比，我们从政府和房东获得的纾困金减少了1000万美元。积极的成本管理和生产力提升使我们能够部分抵消不利因素，实现盈利季度。 营业利润为6.33亿美元。调整后营业利润为1600万美元。差异主要来自杭州肯德基公允价值重估产生的6.18亿美元非现金收益。12月，我们完成了对杭州餐饮的投资，现在直接和间接持有杭州肯德基约60%的股份。除了这些非现金收益外，合并杭州肯德基的影响很小，因为该交易仅在12月10日完成。 实际税率为25.1%。净利润为4.25亿美元，调整后净利润为1100万美元。这包括美团900万美元的按市值计价的投资损失，而2020年第四季度则为2300万美元的收益。 现在让我们转向2022年的展望。首先，我们预计严格的健康措施在近期内仍将持续。正如我们去年所见，新冠疫情的发展仍然高度不确定。1月份，除了德尔塔变异毒株的爆发外，奥密克戎病例也蔓延到北京、上海、天津和深圳等重要城市。1月份高峰期，我们有超过500家门店暂时关闭或仅提供外卖和自取服务。1月份同店销售额较第四季度略有改善。与2021年可比春节假期期间相比，同店销售额仍同比下降且保持波动。 其次是宏观经济疲软。正如政府最近提到的，中国经济发展面临需求收缩、供给冲击和预期转弱三重压力。因此，我们将继续专注于为客户提供卓越价值以吸引客流。 在成本方面，全球通胀正在上升。鸡饲料、牛肉、奶酪等大宗商品以及能源价格均出现两位数上涨。我们的团队正在积极调整成本结构并提高效率，包括在价格相对有利时锁定价格、创新菜单项目以充分利用鸡肉和牛肉的所有部位、扩大供应商基础特别是本地供应商。通过这些举措，我们预计能够部分抵消成本上升，但今年仍将面临大宗商品价格压力。此外，外卖销售占比的增加将提高骑手成本。 我们保持了非常强劲的资产负债表，拥有约40亿美元的现金和短期投资。我们在2021年第三季度恢复了股票回购。根据授权，仍有约6.7亿美元可用于未来股票回购。我们将继续将超额资本返还给股东。 我们预计将开设约1000至1200家净新店，以增加高线城市的门店密度并抢占低线城市的空白市场。我们将继续采用严谨的方法开设高质量新店。我们预计2022年的资本支出将在8亿至10亿美元之间。其中大部分将用于门店开设和改造。作为去年9月投资者日概述的长期资本配置的一部分，我们正在加大对供应链、基础设施和数字化的投资。这些投资对于推动我们业务的长期可持续发展至关重要。 说到这里，我将把话筒交回给Michelle开始问答环节。Michelle？
Michelle Shen
谢谢，Andy。我们现在将开放电话会议进行提问。[接线员指示]。Desmond，请开始问答环节。
Operator
[接线员指示]。第一个问题来自Oppenheimer的Brian Bittner。
Brian Bittner
在业务面临高度不确定性的时期，你们仍在开设新门店，我理解正如您在准备好的发言和演示中概述的那样，回报仍然非常强劲。但您能否具体谈谈是什么推动了这次门店开设的大幅增加？根据您的展望，这似乎是一个在2022年仍在持续的趋势。所以这不只是2021年的一次性情况。请谈谈这一战略背后的动态。您是否认为COVID环境带来了更多的发展机会？任何关于这一新水平门店增长的额外说明都会很有帮助。
Joey Wat
谢谢，Brian。关于我们新店开业的重点，管理层在思考方式上一直非常透明。我认为我们在投资者日上已经非常清晰地阐述了，当我们审视如何在短期/长期运营这项业务时，我们关注三件事：RGM（餐厅利润率）、韧性、增长和护城河。因此，即使是新店开业，我们的思考方式仍然相同。在某种程度上，韧性可能比增长更重要。但一旦我们实现了韧性，我们就会真正推动增长。这就是整体思路。 具体来说，为什么我们仍然开设这么多门店？正如你之前在问题中提到的，Brian，最重要的标准是我们是否获得了预期的投资回收期，答案是肯定的。对于肯德基，我们仍然能在2年内获得投资回收。对于必胜客，实际上有所改善。过去5年，因为必胜客今年我们开设的门店数量比2016年以来的任何一年都多。实际上，净新增门店数量超过了我们过去3年开设的所有门店。所以它已经改善了。投资回收期现在已从3-4年改善到2-3年。特别是卫星店，我们几乎可以获得与肯德基一样好的投资回收期。 所以这是关键标准。当我们能够获得投资回收期时，只要我们的运营团队能够处理，我们就应该开设门店。这是第二点。一是我们的思考方式、我们的战略。二是我们对投资回收期的要求。 第三，机会在哪里？机会仍然在低线城市。正如我之前提到的，仅肯德基就进入了160个新城市。对于这些新城市，肯德基品牌非常强大，而且销售转移非常有限，因为这是全新的市场。 另一个领域是渠道机会，如高速公路服务站、服务中心等，特许经营方面也有特殊机会。对于必胜客，显然空白市场更大，因为必胜客目前在中国只进入了数百个城市。 即使在我们已经进入的现有城市，我们也看到了开设更多门店以提高门店密度的机会。当门店密度提高时，这对我们的外卖业务也有其他好处，因为外卖骑手的平均距离缩短了，便利性提高了，这对顾客来说都有好处，因为他们获得了更好的服务。这对运营成本也有好处，因为平均配送成本实际上也改善了。这让你了解了机会在哪里。 至于COVID如何为我们提供更多开店机会，在某种程度上，是的，因为我认为在市场增长的好时期，很难看到百胜中国业务的韧性。而在过去两年，特别是疫情期间，房东们可以非常清楚地看到这一点。因此，我们在所有层级城市的房东中都变得更加受欢迎的租户。我们不仅能为股东和员工带来良好利润和保障机会，还能为房东提供可靠的租金收入。所以你可以想象为什么我们是受欢迎的租户。因此，相当大比例的租赁合同（我们说的是70%、80%）都有一定的销售分成——租金是根据销售额的百分比计算的，这为我们的成本结构提供了灵活性和韧性。 所以我希望这能让你对新店开业有更多了解。我们从不追求具体数字，我们一再强调这一点。但当我们能够获得2-3年的投资回收期（我们一直在测试这一点）时，当我们看到机会时，我们就会开店。谢谢，Brian。
Operator
下一个问题来自瑞银的Christine Peng。
Christine Peng
我有一个关于外卖竞争格局的问题。2021年，我们注意到麦当劳在中国推出了一个升级版的应用程序，推动了其在中国市场的数字化战略扩张。您能否与我们分享您观察到的整个中国餐饮行业外卖竞争格局的更多细节，特别是考虑到麦当劳的新战略？
Joey Wat
Christine，我们很早以前就将外卖业务置于非常高的优先级。正如您所见，与2019年相比，我们的外卖业务增长更为强劲。从我们的数据可以看出，全年外卖业务相比2019年增长了60%。其中肯德基增长了70%以上，必胜客增长了37%。这给您一个大致的概念。我们非常注重通过应用程序提升便利性，既包括应用体验，也包括我们的数字运营团队与门店运营团队协作，确保外卖业务线上线下无缝衔接的体验。这一点可能对我们的投资者来说不太明显。这非常有帮助，一方面是数字体验，另一方面是我们有人员与门店团队协作提供服务。这也包括会员互动，对吧？这是第二点。第三点，这是百胜中国相当独特的一点，可能也是唯一的一点，我们拥有自己的混合配送模式。我们从一开始就在构建这一模式，但我们坚持建立自己的骑手能力，这一点现在可以理解了。如果我们再次使用我们在投资者日分享的框架——韧性、增长和护城河，这就是我们的护城河，战略护城河是我们通过自有配送骑手和混合模式建立的长期竞争优势。虽然我们与平台合作获取流量，但我们完全依赖自己的骑手配送产品，这具有多重优势。一是质量。服务质量投诉率要低得多，这一点我们在将必胜客配送从过去版本转换到当前版本时深有体会。当我们把配送骑手服务内部化后，我们看到客户投诉下降，销售额随之增长。这为我们的外卖业务带来了非常独特的优势。总而言之，外卖一直是我们非常重要的核心业务。在过去两年，考虑到疫情情况，它变得更为重要。我们凭借独特的能力，拥有非常独特的韧性来长期发展业务，这些能力为我们提供了战略护城河，使我们能够持续为客户提供优质服务。谢谢，Christine。
Operator
下一个问题来自美国银行的陈洛。
Chen Luo
关于新店开业，我有个后续问题。随着我们加快新店开业速度，在培训合适的店长和招聘额外员工方面是否遇到任何挑战？同时，我们理解尽管新店的回报期可能仍然相当可观，但新店实际上可能对现有门店造成蚕食效应，并且可能在管理层关注度方面产生额外资源需求。考虑到这一因素，如果未来12个月因疫情影响我们的同店销售增长持续承压，我们是否有可能会考虑暂时放缓门店扩张速度？
Joey Wat
罗，谢谢，我们的员工或资源，我们管理得相当不错。正如你所见，实际上自2014年和2015年以来，尽管新店数量增长——从7,000多家门店到现在11,000家，我们成功将系统中的员工总数维持在42万多人。所以我们增加了门店但没有增加员工总数，这其中的差异在于自动化和人工智能及数字化。特别是现在凭借我们的门店基础，我们可以培训员工以满足新店开业需求。如果我们做不到，如果我们确实在新店员工质量方面看到挑战，那么我们当然会调整新店开业速度。那么，我把问题交给安迪，安迪可以评论新店带来的其他数字影响。安迪？
Andy Yeung
谢谢，Joey。首先，Luo，新年快乐。我想先简单谈谈新店开业的问题，显然要呼应Joey刚才提到的内容。中国市场是一个增长市场，尤其是在低线城市和近期规划区域仍有大量空白机会。因此，我认为有时我们鼓励投资者和分析师更多关注系统销售额而非同店销售额。特别是在过去两年中，由于疫情发展，我们看到季度环比数据波动很大。正如我们过去两年所提到的，我们预计疫情后的复苏将是非线性和不均衡的。目前情况依然如此。 关于我们的门店开业策略，正如我们在准备好的发言中披露的那样，我们非常审慎。我们有高度严谨的评估流程来决定投资。这就是为什么我们能够持续保持稳定的投资回报期：肯德基为2年，必胜客为3年，而必胜客门店则接近2年。这些都是非常非常好的投资回报。因此，我们对我们的战略以及门店质量感到非常满意。正如我提到的，即使在2021年上半年开业的新店，尽管受到疫情的整体影响，它们也表现良好。大多数新店在开业后的头几个月内就达到了盈亏平衡。 关于内部蚕食效应，当然，新店开业有时会转移部分销售额，特别是外卖业务到新店。但我们在过去30多年中一直在扩大门店网络。回顾疫情前，我们也在增长。目前，我们在处理这个问题上一直非常一致和审慎。因此，我们对新店开业带来的同店销售额影响有标准化的考量。 另一方面，当我们考虑开设新店时，我们也在捕捉增量销售额和利润。而且，正如Joey提到的，这对外卖和自取业务有积极的网络效应。考虑到疫情带来的一些变化，我们也开始重新设计我们的现有网络。正如Joey提到的，我们审视了门店，例如，我们关闭了一些运营点，因为重点转向了物流枢纽。这使我们能够开设更多更好地服务于非堂食（例如外卖）的地点。 总而言之，我认为如果从长期视角来看，正如我们所做的，我们显然正在投资以建立并持续增强我们的韧性，同时我们也在为增长定位并捕捉市场机会。看看我们在今年这样极具挑战性的环境下取得的成就：我们实现了全年99亿美元的收入，按固定汇率计算系统销售额增长了10%。我们还实现了创纪录的14亿美元利润。按调整后基准计算，我们的营业利润为7.66亿美元，这非常不错。因此，尽管疫情带来了重大影响，我们依然取得了很好的成绩。所以，关于内部蚕食和新店开业，我们显然会继续审视，但我认为我们对目前的战略非常有信心。
Joey Wat
谢谢，Andy。还有Luo，我想再补充一点，因为大家对我们新店开业的兴趣非常浓厚。对于我们的新店，特别是在低线城市，资本支出较低，我们有差异化的定价策略，意味着价格会比一线城市更低。我们甚至还有差异化的菜单。我们会在那个菜单中提供一些特别——非常特别、性价比极高的产品。同时我们也利用加盟商来帮助我们。所以这很有帮助。但在数字和建模方面，我想请大家注意一个历史数据，就是资本支出数字。我们的新店开业数量大幅增加，这可能是让一些人感到担忧的原因。但如果你看看我们历史上的资本支出数据，2016年我们在资本支出上花费了4.36亿美元。那是我们独立上市的那一年。我们用那笔钱开了575家店。到2020年，我们开了两倍多的门店，资本支出是4.19亿美元，比2016年还少。这意味着我们新店的效率显著提高了，对吧？除此之外，到2021年，我们将新店增加到1800家，资本支出增加了一些，我是说增加了50%，达到68.9亿美元——但实际上是6.89亿美元，其中大部分也用于数字化和基础设施建设。所以展望未来，对于即将到来的一年，Andy刚才提到8亿到10亿美元，其中一半或略多于一半将用于新店开业。这就是我们的看法。新店数量是一方面，但关键是效率和分配给资本支出的总额，这是我们的韧性，也是我们长期持续从资本支出中获得更高效率并开设新店的能力。这更多地成为我们业务的战略重点。谢谢。
Operator
下一个问题来自百胜中国的Julio Lillian Lou。
Lillian Lou
既然我们谈了很多关于新店开业的话题，也许稍微转换一下话题，谈谈另一个推动营收增长的因素，尽管Andy说我们需要更关注销售增长，而不是同店销售增长。但我想了解一些细节。能否解释为什么第四季度的同店销售增长趋势与8月份非常相似？我记得8月份我们的同店销售增长也下降了约15%左右。而当时，我认为中高风险城市的数量实际上比第四季度要多得多。所以我想了解这种动态，以及COVID发展对我们同店销售增长的影响。另外，我知道这种情况仍然难以预测，但基于当前情况，如果COVID继续维持当前水平，您认为我们同店销售增长趋势最可能的情景是什么？
Joey Wat
Andy？
Andy Yeung
我认为第四季度实际上，我相信，并不是最糟糕的情况，而是自2022年第一季度以来最糟糕的。我认为这对中国的大多数人来说都相当明显。我们经历了Delta变种疫情爆发。然后在年底，我们也开始看到Omicron病例在中国出现。现在病例数量可能有些误导性，因为显然在中国，我们通常有非常严格的健康措施，试图实现动态清零的COVID防控目标，这依赖于大量的健康限制措施。但是，如果你看看疫情爆发和广泛传播的情况，这是自2020年第一季度以来最严重的。正如我们在新闻稿中提到的，我们看到了夏季疫情后在10月份的一些复苏，但随后在11月份受到了疫情的显著影响，12月份略有恢复，但仍然下降了两位数。显然，正如我们提到的，当我们看待COVID时，它会给我们的运营带来不确定性，我们已经告诉投资者和分析师，在中国也是如此，我们需要有新的分析和准备，制定情境性计划来应对。当形势良好时，我们如何能够良好执行并抓住更多市场机会。当情况变得更加具有挑战性时，我们如何依靠我们的运营韧性和弹性，确保即使在困难时期也能盈利。所以我认为在第四季度，我们就是这样做的。但我觉得值得退一步看，因为从季度环比甚至月度环比来看，很难预测COVID会发生什么。但如果我们退一步看全年，正如我提到的，你会看到一个稍微好一点的画面，对吧？尽管2021年我们运营环境存在波动性和挑战性，我们仍然能够增长收入，增长系统销售额，甚至增长核心营业利润。所以我认为，在某种意义上，有时我们需要稍微谨慎一些，但我们也必须接受这样一个事实：随着COVID的存在，会有一些不确定性。现在在SSG和利润方面，你可以看到，当形势稳定时，我们能够在2020年上半年甚至下半年表现得非常出色。显然，当情况具有挑战性时，我们继续依靠我们的团队、运营、品牌、产品和客户，包括数字化和配送。所以对我来说，很难就COVID发展和SSG影响提供指导。但正如我们提到的，目前对SSG的最大影响，波动性，是由于COVID。但我有信心，因为在过去几年中，无论是在管理方面还是在我们的RGM和运营团队方面，我们在过去两年中学到了一些东西，试图应对COVID爆发时如何减轻一些影响。所以我认为，我现在看待这种情况的方式是，当然，在短期内，我们有COVID，我们有一些宏观逆风。所以在短期内，稍微更加谨慎一些。但我们对我们的运营、品牌、产品和消费者忠诚度非常有信心，我认为已经证明了员工的价值。我们拥有最大的客户会员基础，与去年相比增长了20%。现在会员账户占我们账户的60%以上。所以我们对我们的运营、品牌、客户基础、我们拥有的产品以及Joey提到的新机会充满信心。然后在更长期内，我认为我们仍然对中国市场的机会非常乐观，这就是为什么我们不仅在门店网络扩张方面进行投资，还在数字基础设施和供应链能力建设方面进行投资。所以希望我们能给你一些关于我们如何看待中国市场和情况的视角。
Joey Wat
谢谢，Andy。谢谢，Andy。也谢谢Lillian，我想简单总结一下。管理层的思路在这点上非常清晰。我们无法——我们没有预测COVID情况的水晶球，但我们对自己的重点非常明确。我们需要做什么？再次强调，三个重点：韧性、增长和战略护城河。非常简单。韧性，正如Andy谈到的，是运营团队的韧性。我们行动迅速，响应及时。经过两年培训，我们的团队甚至下沉到每个市场层面，比如上海市场、北京市场、广州市场，既有全国战略，也有本地策略。我们的团队知道该做什么。 在增长方面，两个增长来源非常明确，正如Andy提到的，产品方面的新品类如牛肉汉堡、整鸡。为什么整鸡重要？因为它也属于家庭消费，对吧，这是一个重要趋势。本地创新，与吉黄或武汉[听不清]等的合作，这些令人兴奋、有趣的基金来驱动流量。我们专注于价值。我们在传递或节省成本方面做得非常出色，将节省下来的成本通过价值传递给客户。目前，疯狂星期四和尖叫星期三的标志性价值活动效果非常好。 另一个增长来源是非堂食需求，包括外卖、外带、家庭消费零售。我们自有零售品牌Safe以及肯德基和必胜客的家庭消费零售在2021年就增长了两倍，超过5亿。 最后是战略护城河，即70亿美元的数字销售额、3.6亿会员以及令人惊喜的数字能力。我们在获取规模、提升效率方面的能力，以及重新调整成本基础、在长期保持竞争力的能力，包括建设自有基础设施，这些都助力我们的业务。 所以重点非常非常明确。如果我能再提一点关于如何利用核心能力来发展业务。例如，我们利用混合配送模式，使用自有骑手来配送新零售产品。这很有意义。我们门店已有骑手，利用他们直接将新零售产品配送给客户。服务好、可靠且成本低。希望这能让您感受到管理层在COVID不确定性和不断演变的情况下，对韧性、增长和护城河战略的清晰聚焦。谢谢Lillian。
Operator
我们的下一个问题来自花旗银行的Xiaopo Wei。
Xiaopo Wei
我的问题聚焦于你们在商业模式方面的门店运营。你们长期以来一直偏好直营店而非加盟店。考虑到新冠疫情带来的各种变化，你们拥有更好的基础设施、供应链等，展望未来，你们会考虑开设更多加盟店，还是继续以直营店为主？另外，请澄清一下今年的新开门店目标。你们今年计划新开1000-1200家门店，这个目标仅包括直营店，还是同时包含加盟店和直营店？
Joey Wat
关于新开门店目标，是包含加盟店在内的。回到你问题的第一部分，大部分新开门店仍将是直营店，因为投资回报率非常好。然而，正如你所见，多年来我们的加盟店比例已经有所增加，特别是在收购黄记煌之后，目前已经达到中等两位数水平。但展望未来，我们对加盟模式持相当开放的态度，我们一直对此持开放态度。当条件成熟时我们会采用加盟模式。在加盟策略方面，我们有三个重点方向：第一，我们在一些偏远地区开展加盟，比如西藏或西安。你可以想象为什么这样做，因为这种方式比从总部远程管理更高效。第二，是渠道方面。比如高速公路服务区等战略渠道，这些都是非常合理的加盟机会。第三点我想提到的是，我们能够利用技术来帮助管理加盟体系。我们一直对加盟策略非常谨慎。正如你所知，在中国，加盟策略有很多优势，但在我们最关心的服务质量方面也存在很多挑战。但现在，随着端到端数字化进程的推进，以及物联网和自动化技术的应用，我们在过去几年中确保加盟店良好运营的能力显著提高。这突然给了我们更大的信心。我相信，当我们对加盟策略持开放态度时，并不意味着我们会降低服务质量，特别是在产品方面也不会妥协。我想我们还有几个问题，让我们继续下一个问题。
Andy Yeung
在继续下一个问题之前，我想澄清一下。我们讨论的数字是我们新开的净增门店数，而不是总门店数。我们预计净增新开门店约为1000-1200家，这包括加盟店和直营店。正如Joey提到的，其中大部分将是我们自己运营的门店。
Operator
下一个问题来自Jefferies的Anne Ling。
Anne Ling
第一个问题是给Andy的。关于未来的成本趋势，如果我错过了相关信息，您能否与我们分享2022年全年以及2022年第一季度的商品车、员工以及场地占用成本的趋势或您的成本增长预期？
Andy Yeung
好的。那么继续。我认为，如果从全球范围来看，目前我们看到大宗商品价格通胀。如果观察[听不清]，能源成本上涨了两位数。显然，在不采取任何措施的情况下，我们所有销售产品的商品成本最多只有个位数增长。此外，劳动力成本方面有两个驱动因素：一是正如我们去年提到的，我们已在市场和门店层面提高了工资，因此很可能继续看到中高个位数的工资增长率，这在中国是正常水平；二是随着配送业务持续成为增长动力并不断发展，骑手成本可能也会略有上升。配送业务占比的增加也会推高配送成本。 在租金和其他方面，能源成本是一个问题。自12月以来，中国的公用事业价格已上涨两位数，这显然是对夏季电力短缺的回应，旨在鼓励更多生产和节约能源。总体而言，我们看到一些商品通胀和劳动力成本上升。 在营销方面，对利润率影响最大的是销售杠杆效应和去杠杆效应。显然，同店增长会对此产生影响，但我们目前并未看到这种情况。我们拥有一支优秀的团队，并有许多举措来应对这些不利因素：一是保护利润率，我们希望提供更广泛价格区间的产品，让顾客可以升级消费，同时也为新顾客提供较低的入门价格；二是利用我们的规模和供应链效率来减轻通胀压力，正如我们在准备好的发言中提到的，这包括在市场机会出现时锁定更有利的价格。 我们还将努力提高效率和原料的全面利用，比如鸡肉如何整鸡利用、分部位使用，牛肉如何充分利用这种优质产品，既满足顾客喜好又保证良好利润率。 我们当然还有供应链团队和其他品牌人员，他们致力于重新评估整体成本并提高劳动力效率。正如我们一直强调的，技术是提高劳动生产率的重要组成部分，因此我们计划在未来几年投入10亿美元用于IT和数字化投资，以及10亿美元用于供应链基础设施建设。 总而言之，我们努力推动劳动生产率提升和运营流程效率提高，以降低成本等。我们还将继续改进和利用我们的会员计划——这是全球最大的会员计划之一，我们拥有庞大的会员基础——以提高营销效率，增加会员消费频率和整体销售额。这就是我们如何看待商品价格压力和通胀，以及如何应对的方式。
Anne Ling
明白了。只是想确认一下，对于这次商品成本上涨，我估计你们提供的预测是低至中个位数增长，而劳动力成本是中至高个位数增长，这是针对你们的效率提升计划。这样理解对吗？
Andy Yeung
嗯，就像商品价格本身在市场上已经上涨了两位数，所以我们显然在降低这个影响。Radius方面，我们预计正常化后的增长率在中至高个位数。所以——然后对于——我们也在——[听不清]我们去年也估计过，我们开始在全国范围内逐步淘汰前景不佳的门店。去年我们已经推出了这个计划，今年我们继续向更多市场推广。
Anne Ling
好的。明白了。明白了。我的第二个问题是关于门店开业，净增1,000到1,200家门店。我理解大部分新开门店将是肯德基品牌。但您能否分享一下，对于Lavazza、您的其他咖啡品牌，以及必胜客（我相信去年您也收到了必胜客的开店计划），您的预算估计是多少？也许您可以分享一下其他品牌未来的开店计划？
Andy Yeung
好的。我认为如果细分来看，显然肯德基对我们来说是非常重要的品牌，也是最大的品牌。它们占据了大部分的新店开业。但必胜客由于经济效益改善，单店经济效益提升，去年也加快了新店开业速度。实际上，如果你看必胜客，它去年新开了235家店，这是自2016年以来的最高水平。如果你看去年净增的2.35亿家店，我想如果我没记错的话，这相当于前三年总和。所以我认为这显然会发挥作用，特别是随着卫星店模式的成功。Lavazza咖啡——我想说去年年初我们大约有——年初我们有4家店。我们开了50多家店。现在——显然它在中国还是一个相当新的品牌，但去年我们扩大了与Lavazza的合资企业。我们对这个品牌有宏伟计划。正如我们提到的，我们将其视为我们的第三增长引擎。所以现在我们不仅会在顶级城市、一线城市，还会在几个二线城市发展。我们将继续尝试不同的门店形式，然后扩展到更多市场。在咖啡品牌方面，我认为我们都看到了相当不错的会员增长。因此，我们预计Lavazza今年会开设更多门店。塔可钟是我们谈论较少的品牌，但去年我们也开了20多家塔可钟店。同样，这也是多年来最高的开店数量之一。所以我认为——就所有机会而言，我认为回到核心问题，就是我们如何利用门店形式来瞄准市场，如何能够采取一些成本措施。我们设计了门店的形式和菜单，使我们能够更有效地开设更多门店。我认为目前较小的门店形式对整个所有品牌的发展都非常关键。这就是我们的看法。关键仍然是肯德基，然后是必胜客，然后是业务的另一个信号。谢谢。
Operator
我们收到来自高盛Michelle Cheng的提问。
Michelle Cheng
我还想跟进一下成本方面的问题。如果我们看租金和其他成本，似乎去杠杆化的影响更为显著。您提到能源成本导致了这一增长，但我记得在过去几年中，这些项目实际上带来了很多效率提升。所以您能否进一步说明，除了能源成本之外，比如租金、其他成本项目，近期是否还有更多压力？除此之外，还有工资成本。既然数字订单已经贡献了近90%的销售额，那么在每家店的员工数量或配送效率提升方面，是否还有进一步的空间可以期待？
Andy Yeung
Michelle，是的，感谢您的问题。关于O&O方面，我认为，显然，一个关键点是价格上涨，因为我们在价格调整后看到了两位数的增长，这显然是一个差距。另一个因素显然是品牌，正如我们向各位提到的。尽管我们门店中有很高比例包含品牌元素，几乎80%的门店都有rebel品牌成分，但这也有一个固定的基数。因此，当销售出现去杠杆化时，我们确实会看到对所有收入百分比的影响，这就是关键驱动因素。 另一个方面是关于我们的劳动力和设施改进。我认为，显然，其中一些改进您可以在门店看到，例如使用数字应用进行点单和数字支付。我认为这些已经推出并实施了。但还有一些您看不到的数字化改进。我们在劳动力生产力方面做了很多工作。我们之前提到过，我们有口袋经理，帮助门店经理更高效地管理，获取更多实时信息，并协助他们进行排班。我们继续投资物联网，以自动化我们的厨房操作、库存盘点等。我认为现在数字化不仅在前端客户体验方面进行投资，而且更多地深入到厨房、供应链和后台办公室。 在供应链方面，我们将继续投资于路线优化、与供应商的整合等方面。这使我们能够更好地预测需求和管理库存。 然后在后台办公室，正如我之前提到的，我们有一个为期3年的培训计划，即使是财务部门也在进行流程自动化，并将公司内部的数据连接起来。 在配送方面，正如Joey提到的，我们不仅利用配送来更好地优化食品生产的排队，还优化骑手路线，优化交易设计，以及可能推出其他产品计划，如[indiscernible]和新零售，以更好地利用我们现有的骑手资源。 因此，有很多方式来看待劳动力波动性的改善。如果从长期来看，尽管配送量增加等因素，我们已经做了相当长时间的努力。我们看到疫情前劳动力成本占总收入的比例相对稳定。如果有足够的时间，我认为我们能够继续改进[indiscernible]，以抵消COVID带来的一些短期冲击。
Joey Wat
我认为从长远来看——我想评论两点，Michelle。第一点是，从某种程度上来说，如果你仔细想想，我们外卖业务的扩张帮助降低了租金。想想看，对吧？因为当我们的外卖业务持续增长时，意味着新店选址不需要在最核心、最黄金的地段。我们可以稍微妥协一点，这带来了帮助。所以租金支出的节省有助于外卖成本方面，这是第一点。第二点，关于骑手方面，我们看待合理成本的方式也体现了我们的心态、我们的韧性和战略护城河理念。因为事实是，目前我们每单的平均配送成本、每单骑手成本高于平台，我们理解这一点。我们有选择，但我们保持现状，因为目前我们的骑手提供更优质的服务。所以在成本方面，质量优先，然后我们再处理成本问题。我们不是通过降低骑手薪酬来压缩成本，因为如果你付得少，他们就会离开，我们确保他们获得良好报酬。但同时我们利用骑手配送更高客单价的产品，比如精英套餐。这就是我们在外卖骑手成本结构方面的思考方式。谢谢，Michelle。
Operator
最后一个问题来自CMB International的Walter Woo。
Walter Woo
能听到我说话吗？
Andy Yeung
我们听得很清楚。
Walter Woo
好的。有机会提问了。我的问题是关于你们的客单价。如果剔除外卖销售占比提升带来的积极影响，KFC的平均客单价在上个季度是否仍在增长？考虑到行业动态和FY '22的展望，你认为KFC和必胜客是否仍有空间提高平均客单价，或者或许应该减少促销力度？这是第一个问题。
Andy Yeung
那么让我来谈谈当前的情况。对于肯德基和必胜客来说，情况略有不同。对于肯德基而言，外卖实际上提高了客单价。因此，向外卖的品类转移实际上有助于降低其通常水平。而必胜客的情况则正好相反，因为我们通常是一个社交聚会的场所。所以[听不清]客单价，这比品类转移更高，然后我们会有[听不清]收益。 现在我认为关于客单价高低的问题，我认为还取决于其他因素，一是我们开展的促销活动。显然，目前我们有更多的公共营销活动。 另一个是定价策略。我认为对我们来说，审视定价非常重要，尤其是在面对COVID不确定性、通胀上升以及部分消费者情绪的情况下。因此，我们希望确保我们为客户提供快速的价值。正如我们提到的，我们如何保护利润率，我们是否要再次强调？所有优质产品、客户覆盖了广泛的范围，既有高价也有低价，因为价值并不等同于价格。 另一个是，再次利用我们的供应链和供应链效率，我们的规模优势，以拥有成本竞争优势，使其更加突出。另一个是增强，显然，我们资源的使用效率，包括我们拥有的韧性以减少浪费阶段。以鸡肉为例，我们尝试将其融入我们的产品中以满足消费者需求。 我们还希望继续投资技术以提高效率和生产力，对吧？所以——会员计划是非常重要的一环。因此，会员继续帮助我们推动消费。例如，如果你看我们的肯德基，如果你拥有特权会员订阅，通常该客户、该会员的消费是非会员的两倍。所以我们有很多事情要做。因此，客单价只是其中一个变动因素。
Walter Woo
明白了，非常清楚。我的下一个问题是关于你们在春节期间的业绩表现。与上一季度相比如何？而且似乎返乡旅客数量也比去年有所增加。这对你们在交通枢纽的业务是积极的吗？或者这对你们的整体业务有何影响？然后你们如何看待这一国内趋势在未来两个季度的发展？
Andy Yeung
是的。我认为今年春节比去年稍早一些。显然，去年春节主要在二月中旬，而今年春节在二月初。因此，在一月份，我们确实看到了适度的改善，特别是与第四季度相比。但正如我在准备好的发言中提到的那样，对于可比的春节时期——基本上是春节前后各15天，总共30天的可比时期——至少到目前为止，我们仍处于这个时期的中段。迄今为止，我们看到同比仍然有所下降。至于旅游方面，我认为[听不清]可能与去年有所不同。但总体来看，如果观察整体旅游等情况，我认为办公室恢复到任何合理的水平，达到疫情前的水平，还需要一些时间。因此，我们的看法是，与去年相比，同比略有下降。但是，仍然存在很大的不确定性。我们已经推出了不同的营销活动。显然，进入春节后，旅游方面存在相当大的不确定性，因为我们确实看到当局鼓励人们就地过年，在当地庆祝春节。然而，疫情现在已蔓延至[听不清]。因此，我认为人们对这一情况的反应也存在不确定性。为此，我们制定了不同的应对计划，并将继续根据市场变化做出调整，这就是我们的想法。
Operator
感谢各位的提问。现在，我想将电话会议交还给管理层进行结束致辞。
Michelle Shen
感谢大家今天参加电话会议。我们期待在下次财报电话会议上与各位交流。祝大家度过愉快的一天。
Andy Yeung
谢谢大家。
Joey Wat
谢谢。谢谢。
Operator
今天的电话会议到此结束。感谢各位的参与。您现在可以断开连接了。