Operator
感谢各位的耐心等待，欢迎参加百胜中国2022年第三季度业绩电话会议。[接线员提示]。现在我将会议转交给投资者关系总监沈女士。请开始。
Michelle Shen
谢谢，Ashley。大家好。感谢各位参加百胜中国2022年第三季度业绩电话会议。今天参加电话会议的有我们的首席执行官屈翠容女士和首席财务官杨家威先生。我们今天从不同地点拨入。如果在通话期间遇到任何技术问题，请保持在线，我们会重新连接。在开始之前，我想提醒各位，我们的业绩电话会议和投资者材料包含前瞻性陈述，这些陈述受未来事件和不确定性的影响。我们的实际结果可能与这些前瞻性陈述存在重大差异。所有前瞻性陈述应结合我们业绩公告中的警示性声明以及我们向美国证券交易委员会提交的文件中包含的风险因素进行考虑。本次电话会议还包括某些非公认会计准则财务指标。您应仔细考虑可比的公认会计准则指标。非公认会计准则与公认会计准则指标的调节表包含在我们的业绩公告中。今天的电话会议包括三个部分。屈翠容将介绍我们第三季度的业绩更新。杨家威随后将更详细地介绍财务业绩和展望。最后，我们将开放电话会议进行问答。您可以在我们的投资者关系网站上找到本次电话会议的网播和包含本季度运营及财务信息的PowerPoint演示文稿。网站上还有我们准备的展示最新门店、优惠和活动的视频。现在我将电话会议转交给百胜中国首席执行官屈翠容女士。屈翠容？
Joey Wat
谢谢，Michelle。大家好，感谢各位今天参与我们的电话会议。我们在第三季度取得了出色的业绩，实现了惊人的增长，无论是收入还是利润都表现优异。这展示了我们在不确定环境中通过不断学习、适应和强化业务基础来运营的能力。在更艰难的时期，我们富有韧性的商业模式和敏捷性帮助我们管理了负面影响。 由于7月和8月疫情相对平稳，我们抓住了夏季高峰期的销售机会。系统销售额同比增长5%实现复苏。营业利润同比增长77%至3.16亿美元，甚至超过了2019年的水平。出色的团队协作使这一切成为可能。我们成功公式中的关键要素包括自建和定制化的供应链、行业领先的数字化和配送能力、成本重组以及扎实的执行力。 接下来谈谈肯德基和必胜客。我们一直在创新产品以满足顾客的渴望。过去两年，我们在牛肉汉堡、整鸡和榴莲披萨等新品类中建立了强大的市场地位。这得益于强大的供应链支持，通过规模化采购、简化生产和优化成本实现。 让我分享一些成功案例。在肯德基，我们的多汁牛肉汉堡迅速获得了可观的市场份额。自2021年5月将其加入常驻菜单以来，我们已经售出超过1亿个汉堡。这相当于每秒售出约5个牛肉汉堡。全年来看，我们预计牛肉汉堡将带来接近20亿元人民币的销售额。我们通过使用特制烤箱使肉饼格外多汁，以迎合中国口味。顾客喜爱我们的汉堡，因为它们味道好且性价比高。我们的和牛牛肉来自中国东北地区，并已签订多年合同以确保供应。 我们的多汁整鸡自去年底推出后也迅速受到欢迎。截至今年，我们已经售出超过8000万只整鸡。整鸡是一种多功能产品，既适合堂食也适合外带。我们使用成本更低、体型更小的鸡种，其大小正好适合单人餐且特别多汁。同时也很适合家庭餐桌分享。 在必胜客，榴莲披萨已成为顾客的最爱。事实上，在第三季度的促销活动中，每售出4个披萨就有1个是榴莲披萨。我们限时推出的榴莲三重奏披萨，包含3种榴莲，尤其受到榴莲爱好者的欢迎。顾客越来越注重性价比，但我们绝不妥协品质。 上个季度，我们分享了肯德基广受欢迎的"疯狂星期四"活动。自2018年以来，我们一直以惊人的性价比提供美味食品，包括最新的创新产品。这一活动持续成为现象级营销，每周四都能显著提升销售额。我们的顾客使用"疯狂星期四"主题创作机智有趣的社交媒体内容。许多帖子迅速走红，为我们创造了巨大的热度。 现在为了推动周末家庭和儿童客流，我们在7月推出了"周日买越多省越多"活动。顾客购买越多折扣越大，最高8件商品可享5折优惠。这一新促销活动建立了良好的势头，在保护客单价的同时创造了出色的价值感知。 除了丰富的优惠活动，我们还推出了黄金鸡胸堡。这是我们第一款成功的鸡胸肉汉堡。我们在制作过程中增加了一个额外步骤，使鸡胸肉格外多汁鲜嫩。这款入门级汉堡拓宽了顾客的选择范围，也是低线城市的一款优秀产品。 我们努力保持品牌对年轻顾客的吸引力。9月，我们将部分必胜客门店改造为游戏玩家的社交中心，与热门RPG游戏《原神》合作。我们装饰了门店，更新了员工服装，并提供独家礼品。这一活动引发了非凡的社交热潮。仅3分钟内，我们就售出了超过30万份主题套餐。我们的超级APP也创下了有史以来最高的活跃度。我期待与这一合作伙伴关系带来更多成功活动。 接下来谈谈数字化和配送。我们一直在加强配送和数字化生态系统，使我们的业务基础更加牢固。顾客喜欢光顾我们。配送销售额快速增长。凭借我们专业的配送骑手和领先的数字化能力，配送业务同比增长19%，在第三季度占销售额的38%。 加上外卖，非堂食销售额占比超过60%。我们捕捉非堂食需求的能力不仅使我们能够有效服务顾客，还缓冲了因疫情导致的关店影响。这60%的非堂食销售对我们的商业模式至关重要，因为它确实保护了我们在动荡环境中的销售和利润。 我们一直在利用AI技术最大化配送覆盖范围和灵活性。最近，我们推出了智能配送系统，根据时段动态调整每家门店的配送范围，同时考虑附近门店的营业时间。升级后的系统帮助我们更高效地服务更多顾客。 我们的数字化能力是与顾客互动的关键触点。第三季度，我们的数字生态系统达到了两个里程碑：第一，我们的会员计划达到了4亿会员；第二，自2018年以来，肯德基累计售出超过1亿份特权订阅。我们的特权订阅提供了极高的性价比，正如预期的那样，有效提升了消费频次和消费额。 我们的数字化能力对于提升餐厅效率也至关重要。数字化订单优化了店内人力效率，在本季度占销售额的90%以上。必胜客的桌边移动点餐销售额从2018年推出时的仅2%呈指数级增长至2022年第三季度的45%。这有助于缓解工资上涨压力，并释放员工时间以提升顾客服务。 为了改善数字化体验，我们在第三季度在肯德基推出了智能订单排序系统。该系统自动安排订单以缩短顾客等待时间。 现在让我们谈谈咖啡，我们的第三增长引擎。Lavazza正沿着清晰的四大支柱战略稳步推进。这些支柱包括品牌建设、菜单升级、扩展数字化和配送能力以及门店发展。以下是我们如何构建这一战略的。 品牌建设。Lavazza拥有百年咖啡专业声誉。我们将继续强化其作为领先意大利咖啡品牌的定位，提供正宗的意大利体验。 菜单升级。我们正在通过更多独特的意大利产品拓宽食品和饮品选择，包括Kafa优质单一产地咖啡豆和tigelle（一种夹肉或蛋的意大利扁平面包，类似于中国的肉夹馍）。我们还推出了本土化产品，如椰香拿铁、桂花拿铁等。桂花是一种非常可爱、芬芳的花朵，常用于许多中式甜点中。这些新产品捕捉了最新的咖啡趋势，并受到了顾客的好评。 数字化和配送。我们正在建立会员计划和数字化基础，以改善顾客体验并吸引线上流量。配送在第三季度占销售额的近40%。 门店发展。目前拥有78家门店，我们进一步优化了门店模式，为增长铺平道路。到目前为止，我们取得了很大进展，但仍有工作要做。这些事情确实需要时间。我们希望以正确的方式发展这个品牌，每一步都在恰当的时机。在与Lavazza集团的紧密合作下，我们有信心在中国建立成功的Lavazza业务。 我们决定逐步结束COFFii & Joy的运营，从品牌定位到选址再到运营等各个方面。我们从COFFii & Joy中学到了很多。这一宝贵的学习经验将帮助我们抓住咖啡市场不断增长的机会。 展望未来，我们将以两种不同的市场定位发展咖啡业务：K Coffee专注于价值和便利性；Lavazza专注于正宗的意大利咖啡。 总结来说，我们在疫情期间的创新和努力使我们的业务基础更加牢固。我们对团队在逆境中发现机会、释放中国进一步潜力的能力充满信心。我们将继续执行我们的RGM（韧性、增长和护城河）框架，以加强我们的竞争地位并抓住长期增长机会。 说到这里，我将把电话交给Andy。Andy？
Andy Yeung
谢谢Joey，大家好。现在让我详细回顾第三季度业绩。我们看到第三季度环比有所改善。系统销售额恢复同比增长，餐厅利润率达到2018年以来最高水平，远超我们预期。我们专注于通过新产品和有吸引力的价值主张推动销售。同店销售额恢复至去年同期水平。从时间角度看，受频繁疫情爆发影响，趋势仍然波动。7月和8月，我们看到同店销售额环比复苏，8月超过上年同期。这主要是由于2021年8月Delta变异株爆发对华东地区造成严重影响，形成低基数效应。然而，9月同店销售额下降中个位数，因许多地区疫情防控措施收紧。9月约有900家门店暂时关闭或提供有限服务，而7月和8月平均约为400家。在利润率方面，我们持续识别成本节约机会，提高劳动力生产率并重构成本结构。 让我回顾财务数据和成本控制举措。除非另有说明，所有百分比变化均为剔除汇率影响前数据。汇率在本季度产生约6%的负面影响。第三季度总收入按报告货币计算同比增长5%至26.8亿美元，主要得益于新店贡献和杭州肯德基并表。这被部分门店暂时关闭和汇率折算所部分抵消。按固定汇率计算，总收入增长11%。系统销售额增长5%。同店销售额同比持平。 按品牌划分，肯德基同店销售额持平，同店客流量为去年同期的93%。平均客单价增长8%，主要由于外卖占比提升，其客单价高于堂食。丰富的价值促销活动，如全家桶和多买多省，也对提高客单价有显著贡献。 必胜客同店销售额同比增长2%。同店客流量增长2%，而平均客单价持平。外卖占比高（其客单价低于堂食）被折扣管理所抵消。餐厅利润率为18.8%，较去年提高660个基点。同比增长主要得益于生产率提升、临时纾困措施和销售杠杆效应。这些被商品、工资和公用事业成本通胀部分抵消。骑手成本也因外卖量增加而上升。 我们的团队努力改善成本结构，接下来让我逐一分析各项费用科目及我们采取的措施。销售成本率为30.7%，较去年降低150个基点。我们专注于最有效的促销活动以拉动客流。这使我们能够在确保物有所值的同时提高成本效率。我们还将商品价格通胀控制在低个位数。劳动力成本率为23.5%，较去年降低210个基点。这主要得益于劳动力生产率提升和第三季度确认的1700万美元纾困措施。这些被外卖销售占比提高带来的骑手成本增加和2%的工资通胀部分抵消。我们通过以下方式提高劳动力生产率：第一，优化员工排班和招聘；第二，跨店共享餐厅管理团队；第三，利用数字工具自动化流程，如数字点餐和库存管理。此外，2021年Delta变异株突然爆发导致的高人员配置水平也形成了基数效应。 租金及其他费用率为27%，较去年降低300个基点。这主要得益于我们的成本节约举措以及租金占销售额比例下降。此外，我们缩减了营销和广告支出。本季度租金费用较低原因包括：第一，3000万美元租金减免；第二，采用前期投资更低、门店经济性更好的小型门店模式；第三，谈判获得更多含可变成分的租金减免。 一般及行政费用同比增长16%，主要由于薪酬福利费用增加、杭州肯德基并表以及新兴品牌带来的增量费用。此外还有与香港主要上市转换相关的一次性费用。 营业利润为3.16亿美元，同比增长77%。杭州肯德基并表的净贡献占本季度总营业利润的6%。其中包括收购无形资产摊销，每季度大致相当。这将持续到今年年底。 营业利润线以下，本季度我们对美团股权投资产生了按市值计价的净亏损。低于去年同期的3200万美元净亏损。实际税率为29.9%，较去年提高160个基点，主要由于杭州肯德基并表。并表前，合资企业股权收益不征税，导致税率较低。我们预计全年实际税率将在低30%左右。 净利润为2.06亿美元，同比增长72%。稀释后每股收益为0.49美元，是去年同期的两倍多。美团按市值计价损失对我们的每股收益产生0.03美元的负面影响。年初至今，我们已通过现金股息和股票回购向股东返还约5.6亿美元。我们在第三季度双重主要上市转换前暂时放缓了回购。凭借强劲的资产负债表，我们将继续执行纪律严明且平衡的资本配置策略。我们的经营现金流保持强劲。第三季度，我们产生自由现金流5.58亿美元。 让我们看看第四季度展望。外部环境仍然充满挑战。10月疫情防控措施收紧。10月，平均约有1400家门店暂时关闭或提供有限服务。经济下行压力、消费者谨慎支出和通胀环境也是我们持续面临的情况。 我们第三季度的同店销售额低于疫情前水平。我们预计同店销售额完全恢复需要时间，且路径将保持不均衡和非线性。我还想提醒大家：第一，第四季度在销售和利润方面通常是季节性较低的季度。因此销售波动可能对盈利能力产生更显著影响。第二，第三季度约有3000万美元临时纾困措施，其中大部分不太可能在第四季度重复。第三，美元对人民币升值可能对我们的报告数据产生负面影响。第四，我们继续缩减一些紧缩措施，以平衡成本削减和服务水平。 尽管面临阻力，我们在第三季度恢复了开店节奏，年初至今净新增621家门店。通过不懈优化门店经济性并降低前期投资，我们的新店表现持续强劲。门店投资回收期保持健康，肯德基为2年，必胜客为3年。这为我们进一步扩张提供了强大信心。我们将继续实施纪律严明、系统化的开店方法，以稳健步伐开设新的盈利门店。由于第四季度通常是开店高峰期，我们有信心实现全年净新增1000至1200家门店的目标。 最后，让我谈谈我们在香港的主要上市转换。该转换于10月24日生效，同时我们被纳入港股通。我们预计新地位将为投资者提供额外渠道，扩大股东基础并增加流动性。 总结来说，在过去两年中，我们学会了在不确定性和波动中航行。疫情状况将继续充满挑战，但我们正在适应新常态。我们富有韧性的商业模式和敏捷性使我们能够快速调整并有效开发新业务流。当市场相对平静时，我们能够抓住上行机会并交付强劲业绩。 在第三季度，我们再次展示了我们的转型基础、成本控制和扎实执行。我们有能力在中国实现长期增长并为股东创造可持续回报。 说到这里，我将把话筒交回Michelle开始问答环节。Michelle？
Michelle Shen
谢谢，Andy。我们现在将开放问答环节。[接线员指示]。Ashley，请开始问答环节。
Operator
[接线员指示]。第一个问题来自美国银行的陈洛。
Chen Luo
祝贺第三季度业绩非常强劲。考虑到中国新冠疫情和限制措施的动态变化，我的问题将聚焦于利润率。我们在第三季度业绩中看到了非常令人印象深刻的利润率扩张。过去3年，我们也观察到一种模式：通常在重大疫情爆发的最初几个季度，比如武汉疫情、去年第三季度的Delta疫情以及今年初的Omicron疫情，我们可能会看到几个季度的利润率侵蚀。但通过随后几个季度非常敏捷快速的调整，我们实际上成功实现了可能高于疫情前水平的利润率。假设明年我们不会看到另一波导致我们核心市场（如华东地区）大规模封锁的重大疫情爆发，那么说我们实际上可以实现与疫情前水平大致相当的餐厅利润率（大约在15%左右）是否合理？这就是我的问题。
Andy Yeung
陈，感谢您的提问。显然，我们的团队在非常困难和具有挑战性的情况下取得了出色的成绩，实现了稳健的利润率。现在我们的利润率改善，显然，其中一些根本性的转型将持续下去。有些是暂时性的，随着情况恢复正常，一些紧缩措施可能会逐步调整。 如果我们看利润率的改善，主要是通过高生产率实现的，当然，本季度也有一些临时性缓解和销售杠杆作用。当我们审视过去几年采取的措施时，我们提到过，在过去几个季度，我们采取了措施来重新调整成本结构，并推动效率提升。因此，您会看到很多新产品创新，包括我们的资产、定价管理方式以及应对成本通胀和大宗商品价格的方法。 此外，我们的供应链团队在管理供应和供应链稳健性方面仍然是我们的核心优势。这也有助于部分缓解高商品价格带来的影响，使我们能够继续创新并快速推出满足消费者需求的新产品。 另一个方面是劳动力生产率。例如，我们部署了技术，并持续投资于技术以自动化系统流程，帮助提高劳动力生产率。正如我们可能在上个季度提到的，我们开始为门店推出管理工具，这样我们的门店管理团队可以跨多个门店使用。 再看租金方面，显然我们看到了一些租金减免，但过去几年，尤其是过去两年，我们非常努力地与房东合作，重新调整租金成本结构，不仅降低了租金成本，还实现了更加可变和灵活的租金结构。这些都是我们将继续推进的根本性转型。 数字投资方面也是如此。过去几年，我们持续大力投资数字化，这使我们能够在疫情期间直接触达消费者，高效推出新产品和新营销活动。同时，如果您看我们的会员计划，它继续为我们提供非常坚实的基础，现在会员计划占我们销售额的60%以上。这些将继续帮助我们保持效率和运营效率。 然而，正如我们之前提到的，其中一些是暂时性的。例如，租金减免、劳动力成本的一些减免，特别是政府的一些激励或减免措施，以及第三季度市场工资调整的延迟。通常，我们在第三季度调整市场工资，有时是第四季度，但由于今年疫情的影响，许多市场推迟了工资调整。因此，其中一些可能会恢复，一些紧缩计划也是如此。 总而言之，我认为展望未来，您可以预期其中一些根本性变化将持续存在，而一些临时性措施可能会随着时间的推移逐渐消退。
Joey Wat
我想补充一些关于我们管理团队思维和商业模式的背景信息，解释为什么这有助于现在和未来保护利润率。我们确实相信这家公司和这个团队，这个管理团队，是一家反脆弱的企业。无论遇到什么困难，我们都有可能将这些困难转化为我们前进和提升的垫脚石。这就是我们的信念，我们的团队一直在努力做正确的事情。 就商业模式而言，正如我之前在演示中提到的，认识到我们目前的外带业务占比达到60%非常重要。这意味着什么？如果我们按品牌来看，肯德基的外带业务实际上占65%。这比去年的60%有所提高。必胜客的故事更加令人惊叹。必胜客的外带销售额占50%。疫情前只有30%，从30%提升到50%。所以我们的业务，必胜客的外带业务要强大得多。 考虑到当前的流动情况和疫情，这些数字极其重要，因为当我们处于更严峻的形势时，在疫情时期，这60%的比例会变得更高，因为自然会有一些堂食销售额转移到额外的外带业务中。所以，在流动情况下，60%的外带销售比例会变得更高。这自然保护了我们的业务，因为当销售杠杆不存在时，很难保持强劲的利润率。所以，正如Andy全面指出的那样，这不仅是我们准备的利润率线，另一方面，我们也必须保护销售端。这是过去三年的大量辛勤工作，团队做得非常出色。
Chen Luo
Joey和Andy，你们的利润率管理能力确实令人印象深刻。再次祝贺你们。
Joey Wat
谢谢。
Andy Yeung
谢谢。
Operator
下一个问题来自摩根士丹利的Lillian Lou。
Lillian Lou
我的问题也是关于利润率管理的后续问题，但可能从不同角度出发，因为Joey和Andy你们提到了销售杠杆以及成本端的项目管理。也许可以这样看，第三季度以及疫情期间这三年的所有举措，你们一直专注于真正振兴菜单和新产品发布、小型门店以及非常有效的促销活动。在设计这些举措时，你们背后的思考是什么？ 特别想了解的是，随着我们新开门店中较小门店的比例逐渐增加，这是否会从根本上改变我们未来的利润率结构？另外，特别是第三季度，你们进行了更多促销活动，但结果并没有损害利润率，反而相反，利润率得到了改善。我想进一步了解你们是如何通过这些努力实现这一点的。
Andy Yeung
谢谢，Lillian。关于利润率方面，我想强调至少在短期内，由于疫情形势，我们看到销售额出现波动。销售额受到疫情影响，与疫情形势高度相关。因此，当情况恶化时，最大的去杠杆化影响杠杆实际上是销售额，对吧？更高的门店销售额通常会推动更高的餐厅利润率。我们可以看到，即使没有疫情，在正常时期，我们也会看到利润率在一年中波动，第一季度和第三季度通常是我们销售额较高的时期，我们也会看到更高的利润率。而在第二季度，尤其是第四季度，通常是我们销售额较低的季节，你也会看到较低的利润率。所以我想强调并呼应Joey之前提到的，销售额对我们推动利润率和杠杆非常重要。 关于我们的门店模式，我们的门店模式仍然保持着非常、非常健康的单店经济性，可能比近几年更好。这并非自然而来，而是我们在门店模式设计、运营以及菜单组合等方面付出了大量努力，才使其发挥作用。现在我们的门店模式显然主要针对两个领域。一个是绿地市场，对吧？所以我们还有很多城市和乡镇可以服务。我们为此设计了相应的模式。我们也有针对城市地区的模式，在这些地区我们正在增加密度，并满足更高比例的外卖和自取业务。但是它们都有一个共同点，就是我们的门店模式在前期投资方面通常较低。 与几年前相比，我们平均每家门店投资250万元人民币。现在我们投资不到200万美元，接近可能降至160万到170万美元每家店。这帮助我们变得更加灵活、敏捷，并减少了前期投资。这使得我们新开门店能够继续保持非常强劲的单店经济性。 正如我在准备好的发言中提到的，如果你看肯德基的投资回收期，仍然非常健康，为2年。显然，可能会因疫情而有所波动。必胜客的投资回收期为3年。如果你看卫星店模式，正如我们之前提到的，其表现已经非常接近肯德基能够达到的水平。这给了我们在稳健门店扩张方面的信心。我认为我们并不太担心，至少从门店经济性来看，这会对我们未来的利润率组合产生重大影响。这就是门店模式以及我们新开门店的单店经济性。 Joey，你有什么要补充的吗？
Joey Wat
是的。让我——再次，让我从促销与利润率管理之间的关系角度补充一些背景信息。正如我们之前提到的，我们整合了促销机制，专注于更少但更具影响力的促销活动，比如[外语]，买得越多省得越多。这些促销活动在周末期间有效推动了我们的销售。但与此同时，我们在产品管理方面非常非常谨慎。例如，整鸡，对吧？整鸡——我给你们举个例子，你们就会明白。有时候需要更详细的解释才能理解。今年到目前为止，我们已经售出了8000万只整鸡。是烤鸡。为什么不是炸鸡呢？嗯，原因如下。今年食用油非常昂贵。所以如果我们做烤鸡，有两个好处。第一，更健康；第二，成本更低。顾客很喜欢。因此我们仔细研究每一个细节，确保既有优质产品又有良好的成本控制。这不仅适用于堂食，也适用于家庭消费。这只是一个小例子，让你们有个概念。关于利润率保护，我想分享另一个信念，这个信念带来了非常好的结果。回到第二季度，那是一个非常困难的季度。我们重申了保护员工工作岗位的承诺，不裁员。我们研究了管理成本结构、利润率的每一种方法，除了裁员。我们希望在困难时期保护员工的工作岗位。在非常不稳定的情况下，每个人都需要一定的安全感。我们的员工，我们40万人的团队，他们对此表示感激。每个人，每个人都致力于我们能够实现的每一项创新来保护我们的公司。我在这里暂停一下。让我们继续下一个问题。
Operator
您的下一个问题来自花旗银行的Xiaopo Wei。
Xiaopo Wei
Joey、Andy，我也想提一个关于利润率的问题，但我会从另一个角度切入，或许是从过去两年的大局来看。如果我们回顾过去两年自疫情以来的情况，我们看到你们开设了更多门店。但在第三季度，我们首次看到惊人的餐厅利润率，伴随着消费反弹的短暂窗口期等等。但我可以看到你们很好地抓住了消费反弹的上行空间。我们是否可以说，实际上作为未来投资的新店开设，在这种情况下开始发挥良好作用？展望未来，随着疫情逐渐消退，新店对盈利能力的贡献实际上会比以前更加显著吗？ 与此相关的另一个问题是，如果我们看外卖销售额贡献，肯德基达到了37%，这非常惊人，非常接近必胜客。我记得几年前，当我第一次见到Joey时，我的印象是肯德基在外卖销售额贡献方面从未达到过必胜客那样的高度。现在我们看到必胜客和肯德基的外卖销售额贡献非常接近。我们是否可以说，展望未来，肯德基已经从根本上转型，我们预计未来外卖销售额贡献将高于预期，接近40%？
Andy Yeung
所以我认为今天有很多关于利润率的问题。显然，我们对第三季度的利润率表现非常满意。正如我们提到的，销售杠杆效应，将会有一个时机，我们不仅能够抓住销售上升的机会，还能够重新获得销售杠杆效应。所以显然，正如我之前提到的，我们已经经历了一些根本性的转型，重新调整了我们的成本结构。但我想你问的是关于两件事，对吧？一个是新店的利润率和盈利能力。另一个是外卖销售组合，未来的百分比是多少。 现在，当我们看新店经济性时，我认为——需要记住的一点是，对于任何新店来说，通常需要几年的时间才能将销售和利润率提升到真正成熟的水平。所以另一方面是，显然，我们非常满意。正如你提到的，当我们看新店表现时，它们继续保持非常强劲、非常稳健。如果我们看利润率方面，我提到了爬坡期。但即使是今年开业的门店，大部分在3个月内就实现了餐厅盈亏平衡或更好，这与历史水平持平或略好。 所以我的意思是，那里有几件事正在发生，对吧？一是，正如我们提到的，我们非常努力地寻找合适的模式，不仅仅是减少面积（面积显然很重要），还包括运营、整体产品供应和菜单组合。所以所有这些都协同作用。我们还——正如我们提到的，我们努力改变了餐厅管理结构。我们开发了一个管理劳动力池，可以与门店共享，以提高生产效率。所以我认为——然后还有，如果你看——在租金方面，对于新店，显然我们非常努力地降低了租金成本。但更重要的是，为了保持我们的韧性，我们继续与房东合作，开发高比例的变动成本组成部分。这使我们能够随着时间的推移更具韧性。 所以我认为我们开设新店的方法是非常有纪律性和系统性的，正如我之前提到的，我们将继续推动这种纪律性，这样当我们以非常强劲的速度继续开设新店，并可能在第四季度加速时，我们将继续开设不仅是新店，而且是盈利的门店。所以我认为新店的总贡献随着时间的推移很重要。但我想规模经济，正如我们提到的，肯德基的投资回收期是2年，必胜客是3年，这是相当一致的。所以这是关于新店利润率和盈利能力。 在外卖销售组合方面，显然，短期内我们将取决于COVID情况和更严格的措施。我们将看到更高的外卖组合转移。然后通常，当情况平静下来时，堂食客流就会回来。但总的来说，我认为我们可以看到我们的业务发生了巨大变化。外卖组合现在和店外销售现在占我们销售的大部分。所以这就是为什么当我们开发门店模式时，正如之前提到的，对于较小的城市模式，我们更多地迎合我们的外卖业务。所以高增长，我认为这将取决于消费者。如果他们想要更多，我们就会提供更多。我们有模式和系统来帮助实现这一点，特别是在数字化方面。比如我们有自己的应用程序来驱动流量。所以消费者可以随时订购外卖，我们有门店为他们服务。
Operator
下一个问题来自高盛(Goldman Sachs)的Michelle Cheng。
Michelle Cheng
我的问题是关于门店扩张。考虑到如此强劲的利润率，您对2023年的扩张计划有什么初步想法吗？考虑到我们知道所有小型参与者都在苦苦挣扎，我们是否有机会进一步加速扩张？另外更具体地按品牌来看，除了肯德基(KFC)、必胜客(Pizza Hut)在扩张方面保持相对较强的势头外，我们如何看待其他品牌，因为实际上在过去几个季度我们一直在相当积极地重组其他品牌。
Andy Yeung
Michelle，关于新店方面，正如我之前提到的，我们的新店表现持续强劲。同时，正如我之前所说，每年我们都会设定一个我们认为合理的目标，但最终开店数量取决于市场和基本面，我们也会尝试确定能开多少家店，有时还会受到COVID的影响。因此，我们将继续保持这种有纪律性和系统性的方法。所以当你看到经济状况良好、我们的系统运作顺畅时，你会看到加速发展，因为我们提议更多、批准更多。显然，当市场或单店经济受到更温和的影响时，我们会看到一些减速，这是因为模型和假设本身，我们会非常频繁地更新这些假设。因此，我们将保持这种非常有纪律性的方法。显然，我们将继续看到非常强劲的开店基本面。正如我之前提到的，我们看到绿地机会。我们有更多的肯德基，我们目前仅进入了1700多个城市。我们可能还有[听不清]潜在可以进入的市场，比如在肯德基已经进入的近1000个城市中，我们还没有必胜客门店。所以存在绿地机会。因此，我们对门店扩张、门店网络扩张和那里的机会感到非常乐观。 现在关于——显然，我们必须继续努力改进门店形式，因为消费者可能会发生巨大变化——我们现在显然看到了这些机会。我们的渠道非常强劲，因为我们认为目前在餐饮行业中非常有吸引力。经过2-3年的疫情，我们继续表现非常出色，按时支付租金等。因此，我们作为租户更具吸引力，甚至更有吸引力，所以我们有更多机会。但我们的重点仍然是纪律性和类似的方法，以确保我们不仅开设新店，而且开设新的盈利门店。这很重要。 正如你提到的，我们对品牌组合进行了一些管理。正如Joey早些时候提到的，我们正在逐步结束C&J业务，将资源集中在咖啡方面的Lavazza上，我们看到了非常好的机会，那里有很大的潜力。这是一种不同的方法。我们还在今年早些时候结束了东方既白业务。东方既白作为一个本土品牌已经发展了近十年。不幸的是，其市场定位在旅游地点。正如你可以想象的，过去3年这项业务一直非常具有挑战性。目前，我们没有看到新常态在短期内有所改善。因此，我们决定结束这项业务。所以，再次回到纪律性和系统性的方法，无论是在门店层面的扩张，还是在投资组合管理方面，我们都非常有纪律性。因此，我们将继续在品牌发展方面保持这种做法。
Joey Wat
Michelle，我来补充几点关于门店扩张的评论。首先，我们确实在开设更多小型门店。仅就必胜客而言，今年新开门店中约有5%是小型店或卫星店，肯德基的比例约为一半。这些小型店在低线城市表现尤为出色，这也正是我们将继续推进门店扩张的区域。结果相当令人振奋且前景可期。这是第一点评论。第二点评论是，开设小型门店也需要关注产品和运营方面，我们正在为这些新小型门店提供支持。例如，鸡胸肉汉堡，[外语]。价格非常优惠，只要9.9元。这太棒了。对于低线城市的新店来说，这是引入我们业务的绝佳产品。其他产品如[外语]，我们开发了这些价格更低的产品，专门针对低线城市和新店引入。同时，我们也在小型门店的运营流程方面持续创新。举个例子，小型门店只能容纳较少的员工，这对股东来说是个好消息。但这也需要在运营流程上做出改变，如何确保产品品质和食品安全等各方面仍能正常运作。所以，我们关注的不仅是开设新店的成本，还包括产品和运营流程。
Operator
下一个问题来自Jefferies的Anne Ling。
Anne Ling
关于成本方面，我们关注鸡肉价格，看到有20%多的涨幅。同时，其他成本也有所上升。我理解管理层在充分利用整鸡各部分方面做得很好。但展望2023年，您预计这些成本上涨，包括鸡肉成本或其他商品成本，何时会反映到您的损益表中？或者您可以分享一下目前与供应商的协议情况。
Andy Yeung
Joey，你想回答吗？
Joey Wat
不，不，请继续。
Andy Yeung
因此，当我们审视我们的[外语]时，显然，我认为我们必须评论产品创新团队在帮助我们管理成本通胀方面所做的出色工作。正如您提到的，商品价格通胀确实存在，并且是全球性的，在中国也是如此。显然，在中国，我们看到通胀压力较为温和。但尽管如此，我们看到商品价格在过去大约一年里持续上涨。去年2021年我们看到非常有利的定价环境。现在开始看到商品定价压力正在积聚。目前在中国，食品商品价格可能正在上涨。正如您提到的，我们都看到禽肉价格上涨——正如我之前提到的，这种情况将持续发生。我们将继续努力自我缓解这种压力。 我想提到的另一点是，正如我们之前提到的，我们的供应链通常锁定大部分供应，提前一个季度或两个半季度。因此在通胀方面会有一些滞后影响。显然，由于我们处于通胀环境中，我们的供应链也会在可能的情况下部署长期合同，试图锁定更长时间的价格。例如，咖啡团队在锁定更长期定价合同方面做得非常出色。但有些商品无法锁定这么长时间。因此，在接下来的季度中，我们也会看到一些商品定价压力积聚。 现在，正如您提到的，除了供应链和效率方面的定价压力外，还有产品创新方面的压力，正如Joey提到的。团队在开发新产品方面做得非常出色，这些产品甚至利用了我们已有的部分原料，如鸡肉、牛肉。对于我们在美国的同事来说，当人们谈论鸡肉三明治或鸡肉汉堡时，通常指的是鸡胸肉。但正如我们之前提到的，对于中国消费者来说，他们通常更喜欢深色肉而不是白色肉，因为深色肉往往更嫩、更有风味。 例如，本季度，正如Joey提到的，我们开发了一款非常出色的鸡肉三明治、鸡肉汉堡，在我们的消费者中非常成功。像这样的产品创新既能满足消费者需求，又能帮助我们管理商品价格，对于长期管理将非常关键。所以是的，这就是商品定价通胀。然后显然，我们如何管理营销活动，如何管理其他成本，[听不清]所有这些都将为我们长期管理[听不清]提供支持。 至于劳动力通胀，正如我们之前提到的，通常在好时期，我们可能会看到劳动力成本增加。有时会延迟，有时较为温和。但在中国，长期趋势是中高个位数增长。因此长期来看，我们将继续努力改善生产力，投资技术、IT，投资基础设施，正如Joey提到的，继续创新，继续改善门店运营，以便我们能够保持劳动力效率，从而抵消劳动力通胀。这就是商品价格和劳动力通胀的情况。
Joey Wat
安妮，关于这一点我想补充一句。我们确实利用了鸡肉的每一个部分，除了鸡毛。但我也想指出，我们的团队，包括定价团队和产品创新团队，已经能够引入并使用不同的蛋白质：牛肉、猪肉、鱼肉和鸭肉。我们现在就在销售鸭肉汉堡，没错，就是鸡肉和鸭肉汉堡。所以我们的产品线中有多种蛋白质可供使用和推广，这也要取决于价格。我的意思是，思路相当简单，很大一部分消费者关注的是质量和价格的最佳组合，而不仅仅是价格，是市场上可获得的性价比。然后你将这种优质原料转化为美味食品。对我们来说也是如此，只是规模要大得多，我想。所以我们既有灵活性又有规模，能够以非常好的价格和价值为顾客提供美味的食品。谢谢你，安妮。
Operator
您的下一个问题来自瑞银的Christine Peng。
Christine Peng
我的问题是关于产品方面的。我注意到一个非常有趣的新产品，就是Joey提到的牛肉汉堡。我注意到这个产品自2021年5月起就在菜单上了，这意味着它很可能是一个长期产品，而不是限时供应产品。如果是这样的话，Joey，您能否分享一下这个产品背后的考量，包括其合理性、供应链管理以及未来的发展规划。因为我感兴趣的是，这个汉堡是否会成为肯德基未来非常重要的一个品类？这对肯德基在竞争、利润率趋势等方面会产生什么结构性影响？您能分享的任何信息，我们都将非常感激。
Joey Wat
谢谢，Christine。嗯，牛肉汉堡已经是肯德基产品组合中非常重要的产品。顾客的接受速度和喜爱程度超出了我们的预期。要量化牛肉汉堡的销量，我的意思是我们已经讨论过了。它已经对我们的业务贡献了有意义的销售占比。大约占肯德基销售额的3%到4%，但这已经很多了，因为原味鸡经过这么多年发展，占比大约是6%、7%。所以这已经是我们原味鸡销售额的一半了。这是数字方面。在产品方面，对于那些在中国的人，如果有机会尝试，我强烈建议您试试，然后您可以自己对这款产品的未来形成看法。我知道对于一家卖鸡肉的公司来说卖牛肉汉堡相当不寻常，但一旦您尝试了，就会明白为什么。我们有很好的产品选择范围，从入门价位的汉堡——味道仍然很棒，到和牛牛肉汉堡、安格斯牛肉汉堡。正如Andy提到的，这很难想象，但味道非常棒。和牛牛肉汉堡，您无法[听不清]和牛牛肉汉堡。所以——而且价格仍然非常超值。我不会说它是低价。我的意思是，和牛牛肉汉堡性价比极高。所以产品选择非常棒。第三是风味，口感。有很多顾客——顾客制作视频比较我们的汉堡与其他竞争对手。我们的牛肉汉堡有一个非常独特的地方，就是汉堡非常多汁，这是我们的重点。因为虽然一些传统的牛肉汉堡爱好者可能喜欢烧烤风味，但对于中国口味来说，他们更喜欢多汁的汉堡。这一直是我们的重点。我们在这方面有独特优势，因为我们的厨房有非常高质量的烤箱，每个肯德基厨房都能生产牛肉汉堡。所以牛肉汉堡是肉饼，是在烤箱里烹饪的，不是在烤架上。所以我希望这能让您对这个我自己也很喜欢的出色产品有一些了解。
Andy Yeung
Joey，让我在这里补充一点，因为我自称是肯德基的头号粉丝，而且——但有时候除了鸡肉和米饭之外，我也需要一些变化——所以我认为啤酒汉堡很棒。牛肉汉堡虽然只有1款和牛牛肉汉堡，但现在我们有一系列汉堡，牛肉汉堡可以吸引不同的价格点。我自己增加了去店里的频率，因为当我想吃牛肉时，我不必大喊大叫，我有肯德基牛肉汉堡这个绝佳选择。所以从顾客的角度来看，我认为这很棒，因为它提供了更大的多样性，就像您提到的，不同的蛋白质，不同的选择。总之我非常喜欢。
Operator
您的下一个问题来自瑞信的Veronica Song。
Veronica Song
祝贺取得非常强劲的业绩。我有一个关于COFFii业务的问题。正如Joey提到的，我们将逐步结束COFFii & JOY业务，更多地专注于K-Coffee和Lavazza。能否分享更多关于Lavazza当前状况或成就的信息，特别是在门店扩张方面，以及门店经济效益方面的任何情况？我们如何借鉴从COFFii & JOY和KFC中学到的宝贵经验来推动Lavazza的成功？
Andy Yeung
好的，首先我想快速重申一下，那就是逐步结束C&J业务，以便我们能够将更多资源集中在共同资源上，让团队更加专注于市场。正如您提到的，目前我们的咖啡战略有两个关键品牌。一个是K-coffee，服务于价值和便利性细分市场。而对于Lavazza，我们将致力于提供正宗的意大利咖啡和体验。显然，通过C&J这个过去四年我们自创的品牌，我们学到了很多。这是我们一直在强调的一点，当我们进入一个新的业务领域时。咖啡业务显然与炸鸡和必胜客业务有很大不同。因此，在如何提供我们的产品、咖啡、水、牛奶以及制作优质咖啡的整个流程方面，我们有很多学习经验。显然，这也很关键。对于咖啡来说，店铺形式也很重要，我们需要弄清楚在不同商业区域和经济环境下哪种形式最合适。此外，对于中国消费者来说，咖啡仍然是一个相对较新的市场细分。很多中国消费者对优质咖啡、咖啡口味以及他们的偏好仍然很陌生，这需要时间让我们去发现、学习并应用到产品开发中。因此，这些从C&J获得的宝贵学习经验将有助于我们应用到Lavazza的业务拓展中。对于Lavazza，我们继续从特许经营时期恢复，因为今年年初上海有很多门店。最近我们看到业务已经反弹。在产品方面，团队继续走在正确的轨道上。我认为我们还不能说已经达到了目标，但建立一个新品牌、新业务需要时间，他们在组建合适的团队、持续进行产品创新方面做得很好。您已经看到了很多新产品创新，比如水牛奶奶茶饮品——我们也看到椰奶拿铁等产品在消费者中取得了巨大成功。这既提供了意大利体验，又迎合了中国消费者的口味。我们将继续在培训和食品创新方面做更多工作。整体来看，您可以看到单位经济效益有所改善，但要达到消费者认知度、销售水平和盈利能力，还需要一些时间，我认为人们需要更有耐心一些。今年他们开设了很多门店，几乎翻了一番。目前我们有78家门店，并且继续开设更多门店。同时，他们也在继续发展其能力，包括数字化能力。现在看销售结构，您可以看到会员计划和外卖计划持续增长，外卖现在几乎占销售结构的40%。考虑到COVID带来的挑战环境，这是一个很大的进步。在门店发展方面，正如我提到的，从一年前增加到78家门店，增长了3倍。还会有更多门店，但您不应该忽视COVID显然会产生一些影响。去年我们提到了1000家门店的目标，我们仍然非常致力于实现这个目标。但显然，实现的时间将取决于一些市场条件，特别是COVID的情况。正如我们提到的，即使对于像Lavazza这样的新咖啡品牌，我们也有非常系统和纪律性的方法。但随着情况改善，我们相当有信心您会看到更多门店开业。这就是关于Lavazza的最新情况。
Operator
目前没有更多问题。现在我将把话筒交还给沈先生进行结束致辞。
Michelle Shen
谢谢，Ashley。感谢各位今天参加电话会议。我们期待在下一次财报电话会议上与各位交流。如有进一步问题，请通过我们财报新闻稿和网站上的联系方式与我们联系。祝大家有美好的一天。
Operator
今天的电话会议到此结束。感谢各位的参与。您现在可以挂断电话了。