Operator
感谢各位在线等候，欢迎参加百胜中国2022年第一季度业绩电话会议。[接线员说明]。现在请第一位发言人，百胜中国投资者关系高级总监Florence Lip发言。谢谢。请开始。
Florence Lip
谢谢Tara。大家好。感谢参加百胜中国2020年第一季度业绩电话会议。今天参加电话会议的有我们的首席执行官屈翠容女士；以及我们的首席财务官杨家威先生。由于上海当前的疫情防控限制，我们今天从不同地点拨入。如果在通话期间遇到技术问题，请保持在线，我们会重新连接。在开始之前，我想提醒大家，我们的业绩电话会议和投资者演示文稿包含前瞻性陈述，这些陈述受未来事件和不确定性的影响。我们的实际结果可能与这些前瞻性陈述存在重大差异。所有前瞻性陈述应结合我们业绩公告中的警示声明以及我们向美国证券交易委员会提交的文件中包含的风险因素进行考虑。本次电话会议还包括某些非公认会计准则财务指标。您应仔细考虑可比的公认会计准则指标。非公认会计准则与公认会计准则指标的调节表包含在我们的业绩公告中。今天的电话会议包括三个部分。屈翠容将提供关于我们第一季度业绩的最新情况。杨家威随后将更详细地介绍财务业绩和展望。最后，我们将开放电话会议进行问答。您可以在我们的投资者关系网站上找到本次电话会议的网播和包含本季度运营及财务信息的PowerPoint演示文稿。现在请百胜中国首席执行官屈翠容发言。屈翠容？
Joey Wat
谢谢，Florence。大家好，感谢大家今天参加我们的会议。我们正在应对自两年前新冠疫情首次出现以来最严峻的挑战。我们面临的挑战是前所未有的。病例数量、持续时间、地理覆盖范围和限制措施都远比之前的疫情爆发更为广泛。上海、天津、吉林和广州等地都经历了长时间的封锁。上海是受影响最严重的城市之一，目前已经封锁了一个多月。我们在上海的运营总部都在远程办公。目前中国有数亿人处于不同程度的限制之下。即使是出现新病例的地区，也根据动态清零政策加强了防控措施。 与2020年相比，保持门店营业、让员工上班以及获得必要批准要复杂得多。由于不断变化的限制措施，我们的门店运营、配送和供应链受到了严重影响。我要感谢餐厅和物流中心的一线员工、配送骑手以及后台的同事们，感谢他们在这困难时期不知疲倦地工作。看到我们如何快速适应每一个新挑战，以及公司各部门团队如何相互支持，我感到非常自豪。从采购、物流、IT、人力资源到公共事务，我们作为一个团队共同努力。我们的使命是尽最大能力为社区和有需要的客户服务。 数百名后台员工挺身而出。他们自愿到一线支持我们的餐厅。他们在餐厅进行健康检查，用自己的车送餐，并担任客服代表。在上海开始封锁后不久，大多数商业活动都陷入停滞，我们成为首批获得授权的少数食品供应商之一，为社区提供服务。虽然我们只能提供有限的服务，但我们优先为一线工作人员、志愿者和混合班次的医院提供食品和饮料。我们还为独居老人提供即食产品，为儿童和隔离中心提供肯德基。 在封锁期间，对肯德基和必胜客产品的需求激增。许多客户在微信和抖音等社交媒体上表达了对我们招牌产品的渴望。许多人在享用肯德基炸鸡或必胜客披萨时，也在社交媒体上分享了他们的快乐时刻。我很高兴我们能在这样的困难时期给客户带来一些安慰和快乐。这也给了我们能量和新的使命感。 员工的健康始终是我们的首要任务。我们为被隔离的员工提供了超过10,000份食品包。我们还为感染者提供必需品包并升级了医疗计划。我们适应动态运营环境的能力是我们韧性的核心。凭借从先前疫情中获得的宝贵经验，我们制定了广泛的情景规划和工具包来应对不同情况。 在全国范围内，我们迅速调整营销活动并简化菜单以优化运营。我们采用专用骑手的混合配送模式，使我们能够在大多数地方保持足够的骑手运力并继续运营。配送业务实现了两位数增长，占公司销售额的36%。抓住家庭消费需求，我们推广了新的零售包装产品，如牛排、意大利面和炒饭。第一季度新零售销售额较去年同期增长了一倍多。 奥密克戎病例激增和随之而来的封锁使我们在上海的一切都发生了翻天覆地的变化。尽管全市封锁，我们仍能在4月份保持约10%至15%的门店开放，提供配送或外卖服务。为了在流动性严重受限的情况下服务尽可能多的社区，我们在3月中旬就推出了所有品牌的社区团购。这是一种新的方式，通过居民组团订购来最大化效率，专注于关键菜单类别，只提供几种预设套餐。我们还推广了新的零售包装食品，这些产品是即食且易于储存的完美选择。 4月份上海的零售销售占比激增至15%以上。通过迅速实施这些举措，尽管只有非常有限的门店提供非堂食服务，我们仍能在上海实现封锁前40%至50%的销售额水平。换句话说，我们10%至15%的门店在上海创造了封锁前40%至50%的销售额。 社区团购为我们的品牌创造了新的商机。肯德基将其社区团购菜单优化为仅一项产品——炸鸡套餐，因为这是封锁期间最受欢迎的食物之一。我们的客户在社交媒体上表达了他们的感激之情，称吃到肯德基炸鸡是过去一个月最快乐的时刻，我们的炸鸡是慰藉心灵和滋养灵魂的食物。人们渴望肯德基，我们正在尽最大努力满足他们。我们也期待在封锁结束后，当客户来到我们的餐厅满足他们的渴望时为他们服务。 必胜客是少数能够在封锁期间提供热披萨的品牌之一。为了满足需求，我们将菜单简化为包含2种产品的套餐：炒饭以及即烹牛排和意大利面。我们的客户在封锁期间收到高质量、包装完好且安全的产品时非常兴奋。 社区团购为我们新兴品牌提供了极好的交叉销售机会，并提高了品牌知名度。这些品牌凭借招牌产品和包装食品，即使在上海只有少数门店营业的情况下，也实现了相对于封锁前水平的显著销售额占比。 例如，Lavazza除了其著名的咖啡和糕点外，还提供包装奶酪和火腿。Taco Bell提供炸鸡和墨西哥卷饼DIY套餐。小肥羊提供外卖火锅，包含肉类和新鲜蔬菜，这些在封锁期间都是非常受欢迎的产品。 接下来让我们谈谈供应链和数字化。我们行业领先的供应链和数字化能力是满足不断变化需求的关键业务推动力。我们的内部供应链团队在这样困难的情况下创造了奇迹。我们迅速在供应链中引入战略冗余，在不同物流中心设置备份，以减少供应链中断的影响，并使我们能够继续运营。 我们立即设计了一条200公里的绕行路线，以确保华东地区物流中心的供应。我们不仅使用卡车，还通过铁路和海运运输库存。在短短几天内，我们在离上海不远的地方建立了一个临时装卸点，以支持封锁区域。我们还将一种产品的原料重新用于另一种产品，并在餐厅甚至品牌之间重新分配库存，以充分利用我们的资源并最大限度地减少浪费。 数字化使我们能够将创新想法付诸实践。自3月以来，我们减少了广告投放。我们利用会员计划和我们自己的渠道与客户进行数字化互动。我们迅速推出了数字小程序，使社区团购更加便捷。我们的数字基础设施提供门店库存的实时可见性，使我们能够精确预测材料需求，管理供应链路线并最大限度地减少浪费。
Operator
女士们先生们，看起来Joey掉线了。请稍等，她正在重新连接线路。
Joey Wat
你好。线路刚才掉线了，我刚重新打进来。能听到我说话吗？
Andy Yeung
是的，Joey。请继续。
Joey Wat
好的。我希望到现在为止，你们对我们面临的挑战有了更清晰的认识，即使在当前这种情况下，我们如何找到服务客户和社区的方法。这是COVID疫情爆发的第三年，所以出现疫情疲劳是可以理解的。我为我们的团队成员感到非常自豪。他们一直很勇敢，面对逆境仍保持积极态度。疫情终将过去，我们的业务将会复苏。展望未来，我相信只要我们专注于新机遇，保持敏捷行动，控制成本结构，我们就能度过这个充满挑战的时期，并变得更加强大。我们对中国市场的长期前景仍然充满信心。我们将继续投资并专注于我们的RGM战略，以巩固我们的市场领导地位，并抓住我们各品牌的重大增长机会。在交给Andy之前，让我谈谈我们领导团队的变化。我很高兴Jonathan Huang，此前担任肯德基总经理，现在成为我们的首位首席客户官。这一战略举措将更好地将客户中心理念融入品牌驱动文化中。Jonathan将专注于建设能力，以更好地了解和服务客户。他将领导跨职能项目，包括跨品牌客户忠诚度计划和外卖项目。他还将负责COFFii & JOY、Lavazza和塔可钟。凭借Jonathan强大的技术背景和对组织的深刻理解，我相信他是这个职位的最佳领导者。Warton Wang，我们的首席发展官，将接替Jonathan担任新的肯德基总经理。Warton 24年前以运营管理培训生的身份加入肯德基，并一路晋升。他领导了各种改善肯德基业务运营、创新绩效和商业模式的举措。我相信Warton强大的领导力和深厚的运营经验将把肯德基推向新的高度。Warton作为本土成长起来的领导者的成就也将激励我们所有一线员工。说到这里，我将把电话会议交给Andy。Andy？
Andy Yeung
谢谢Joey。大家好。现在让我分享一些关于我们第一季度业绩的情况。与相对稳定的1月和2月相比，3月份的疫情形势迅速恶化。大型同店销售额下降了20%以上。正如Joey提到的，我们的团队付出了巨大努力来维持运营，调动并充分利用可用资源来推动销售并积极管理成本。我们实现了盈利季度，展现了业务的韧性。我们继续增长，净新增329家门店，季度末门店总数超过12,000家。第一季度总收入按报告货币计算增长4%，达到27亿美元。新门店的贡献以及杭州肯德基的合并部分抵消了同店销售额下降和临时关店的影响。系统销售额按固定汇率计算下降4%。同店销售额为去年同期的92%。按品牌划分，肯德基同店销售额为去年同期的91%，同店客流量为86%。平均客单价增长6%，主要由于外卖占比增加，外卖的平均客单价高于堂食。必胜客同店销售额为去年同期的95%，同店客流量为97%，而平均客单价下降2%。这主要是由于外卖占比增加，外卖的平均客单价低于堂食。餐厅利润率为13.8%，较去年下降490个基点。这主要是由于应对较高的商品价格和工资通胀，以及因外卖量增加导致的外卖成本上升。现在让我逐一分析各项费用项目。销售成本率为31.1%，较去年上升90个基点。这主要是由于商品通胀。我们还因区域性疫情爆发产生了更高的物流成本和损耗。人工成本率为26.2%，较去年上升90个基点。这是由于销售杠杆效应、5%的费率通胀以及外卖占比增加导致的外卖骑手成本上升。租金及其他费用率为28.9%，较去年上升110个基点，主要归因于销售杠杆效应以及公用事业价格上涨10%。通过积极节省广告费用部分缓解了这一影响。一般及行政费用按固定汇率计算同比增长14%，主要由于合并杭州肯德基和Lavazza，以及增加的薪酬福利费用。营业利润为1.91亿美元。1月和2月的稳健表现使我们实现了盈利季度。杭州肯德基合并带来的净贡献占季度营业利润的5%。其中还包括收购无形资产的摊销，大约每季度6000万美元，将持续到今年年底。在营业利润线以下，本季度我们确认了3000万美元的股权投资公允价值变动净损失。这比去年同期增加了400万美元。我们的实际税率为33.1%。高税率主要是由于税前收入较低以及杭州肯德基合并。合并前，合资企业的汇总收入不征税，导致税率较低。这些因素可能会继续影响今年剩余时间的实际税率。因此，我们预计全年实际税率将在30%至35%的中低区间。净利润为1亿美元。稀释后每股收益为0.23美元。美团公允价值变动损失对稀释后每股收益产生了0.07美元的负面影响。现在让我们关注2022年第二季度的展望。随着疫情形势恶化，我们在第二季度面临更强劲的逆风。华东地区是中国经济最活跃的地区，这次受到严重影响。华东地区也是我们最重要的市场，约占我们门店组合和销售组合的30%至40%。除了上海，许多大城市如广州、苏州、天津、深圳和吉林在4月份也部分封控。全国范围内实施了严格的积极措施，显著限制了社交活动和流动性。例如，在北京的五一假期期间，餐厅仅提供基本服务。居民需提供阴性核酸检测证明才能在公共场所用餐。消费者支出也一直疲软。根据政府统计数据，非制造业采购经理人指数从3月的48降至4月的42。这是自2020年2月以来最低且最急剧的下降。4月份，我们的同店销售额下降了20%以上。此外，约3,000家门店临时关闭或仅提供外卖或外带服务，显著多于3月份。大约一半是临时关闭。提醒一下，仅提供外卖和外带服务的门店包含在我们的同店销售额计算中。临时关闭的门店在关闭期间不计入同店销售额计算，但会对系统销售额和收入产生负面影响。预计第二季度利润率将进一步承压。由于疫情恶化，预计销售额将显著下降。销售杠杆效应也将更加明显，因为第二季度的销售额和利润率通常季节性较低。此外，我们继续面临多项成本逆风，包括商品价格、费率和公用事业价格的飙升。外卖销售占比的增加也将提高骑手成本。当前形势非常具有挑战性。我们在3月份出现亏损。除非5月和6月外部条件显著改善，否则我们预计第二季度将出现运营亏损。我们正在采取措施减轻短期影响。除了Joey提到的，我们正在调整营销活动和促销活动，暂时推迟门店改造，协商租金减免，优化原材料成本结构，并实施一般及行政费用紧缩。我们迅速在全国范围内部署了各种举措，同时根据当地情况保持灵活性。展望未来，尽管近期商业环境非常艰难，我们的努力将产生长期的积极影响。我们加强了品牌资产，与客户建立了更紧密的联系。我们还获得了宝贵的经验，并开发了工具包，帮助我们应对不同情况。我们的商业模式比以前更加敏捷和有韧性。我们在社区团购和新零售方面取得了重要突破。我们将继续进行建设性和战略性的变革，以抓住市场机遇。我们在中国是长期发展的。凭借健康的单店经济模型，我们有信心进一步扩大门店网络。肯德基和必胜客新店分别实现2年和3年的健康投资回收期。2021年开设的大多数门店也在前3个月内实现了月度盈亏平衡。虽然我们预计第二季度由于疫情，开店速度会放缓，但我们仍打算实现全年1,000至1,200家新店的目标。我们将继续采用系统化和纪律性的方法，审慎评估形势。另外，我很高兴地分享，我们已经与百胜餐饮集团达成协议，共同增加投资以加速塔可贝尔在中国的门店增长。我们致力于将塔可贝尔门店网络扩大到今年年底至少100家，到2025年底至少225家。作为回报，百胜中国将拥有在中国升级该品牌的50年独家权利。我对塔可贝尔在中国的长期潜力充满信心。现在谈谈资本配置。董事会在3月份将股票回购授权扩大了10亿美元，总额达到24亿美元。在第一季度末，我们剩余的授权约为14亿美元。我们在第一季度通过现金股息和股票回购向股东返还了超过2.8亿美元。我们继续采用纪律性和平衡的资本配置策略。正如我之前提到的，我们的首要任务是拥有足够的现金用于日常运营和应对突发事件。我们将继续在数字供应链基础设施和门店网络扩张方面进行重大的资本支出投资。我们相信这些投资将拓宽我们的战略护城河，推动可持续增长，并抓住中国有吸引力的长期机遇。说到这里，我将把话筒交还给Florence开始问答环节。Florence？
Florence Lip
谢谢，Andy。我们现在将开放问答环节。接线员，请开始问答环节好吗？
Operator
[接线员指示]。我们的第一个问题来自中金公司的林思杰。
Sijie Lin
我有两个问题。第一个是关于多轮新冠疫情爆发，特别是今年的奥密克戎。对整个餐饮行业的市场参与者来说，这是一个非常困难的局面。关于对行业供应的影响，您的观察是什么？如果过去两年有很多夫妻店关闭，我们今年是否看到更多中小型连锁店面临困难？我的第二个问题是，能否请您详细说明当前阶段的促销策略？考虑到当前情况，与过去两年相比有什么不同？
Joey Wat
谢谢，思杰。让我分享一些想法。首先，我们非常感激我们自身的商业模式。这是百胜中国，特别是肯德基和必胜客，一个非常出色的商业模式，我们能够做得很好。时机很好，但在充满挑战的时期，这个商业模式一次又一次被证明是非常有韧性的。所以我们非常感激，我们仍然能够用10%到15%的门店在上海获得40%到50%的销售额。 就竞争格局而言，目前还很难判断，特别是在上海或封锁城市，因为我们仍在经历这一过程，但我认为这绝对是区分那些拥有坚实运营能力和审慎财务安排的公司与其他公司的时刻。所以幸运的是，我认为对于百胜中国来说，我们的运营和数字化能力以及审慎的财务理念都帮助我们度过了困难时期。 在促销策略方面，我们有多种情景。虽然从形式上看，销售额面临压力。但对于那些仍在正常运营的城市和省份，业务照常进行。我们仍然追求优质产品，提供出色的价值和促销活动。最近，我们刚刚推出了定价19元人民币的入门级牛肉汉堡。对于必胜客，我们刚刚推出了今年的新菜单，菜单项目再次提升了40%。所以这仍在继续，我们仍然有肯德基著名的
Operator
抱歉，女士们先生们，看起来乔伊的线路又掉线了。请稍等。谢谢，乔伊。你现在可以自由发言了。请继续。
Joey Wat
好的。我们可以回答下一个问题。
Operator
当然。我们的下一个问题来自摩根士丹利的Lillian Liu。
Lillian Lou
考虑到我们面临的所有挑战和运营情况，您能否给我们更新一下接近4月底或5月时东部和南部地区的趋势，也就是最新趋势？特别是，我认为华南地区的情况似乎比东部地区要好。如果从经济重要性来看，这两个地区都非常重要。所以请稍微说明一下封锁可能产生的影响。接着这个问题，您提到有简化菜单，在正常地区我们也提供正常菜单。我想进一步了解，在如此复杂的情况下，我们如何管理物流和采购，特别是考虑到我理解运输中断的瓶颈仍然存在。
Joey Wat
谢谢。Andy之前已经提到了他对第二季度和5月初交易情况的看法以及我们的想法，所以我将评论一下交易模式。让我以肯德基为例，帮助大家理解整体大局。堂食销售额确实大幅下降。外卖业务有所增长，这一点我们可以理解。在全国范围内，我们通过自有骑手的混合配送模式推动了增长。正如我之前提到的，在上海的情况下，当我们没有足够的骑手或骑手被隔离时，我们的后台员工会自愿在获得许可或批准的情况下尽可能外出配送。这就是堂食与外卖的情况。 然后是交通枢纽，正如您可以想象的，确实受到了很大影响。交通枢纽，如火车站等。目前火车站的销售额比疫情前水平（即与2020年相比）下降了约50%。非交通枢纽门店的销售额也有所下降，因为这种下降是全国性的。 接下来是周末和平日的情况。平日表现稍好一些，因为更具功能性。抱歉，平日表现稍好是因为扩张。周末相对而言稍弱一些。 低线城市表现稍好，因为它们受交通枢纽的影响较小。而高线城市则更受区域性疫情爆发的影响。低线城市的系统销售额也更好，因为那里有新店开业。 按地区来看，有趣的是，尽管中国南部和东部地区爆发了疫情，但东部地区的同店增长仍然表现更好。这是中国非常有韧性的地区，我们非常关注东部地区，所以这并非坏消息。除了交易模式，类似模式也适用于必胜客。 在物流和采购方面，正如我之前提到的，我认为我们的团队绝对出色。更不用说，这是我们自有的内部物流供应链，他们会熬夜工作。我们的团队迅速提出了替代方案。我们传统上使用卡车运输货物，您可能知道跨省运输货物变得有些挑战，因此我们主要使用铁路将货物运往西部。然后通过海运，我们可以将货物放入海运集装箱，运往天津以覆盖中国北部地区，再运往广州以覆盖中国南部地区。 我们在上海和昆山都有物流中心。它们正在运作——我们的团队正在以某种闭环安排工作，以保持物流运行而不受重大干扰。而且因为这是我们的内部团队，所以我们可以在门店之间、品牌之间调配供应，同时最大限度地减少浪费。 再次证明，我们在供应链和数字化能力方面的投资是非常重要的战略护城河，因为现在我们拥有实时门店的可见性，数字化可见性让我们确切知道库存情况。有了这种可见性，我们可以更高效地保持供应，并最大限度地减少食物浪费，尤其是在上海食物供应面临挑战的情况下。这一点非常重要。 这就是我们的现状。这并不容易。有很多戏剧性事件，很多挑战，但我们似乎能够迅速适应，并保持一如既往的敏捷。我相信其中一些创新也将在长期内帮助我们。 更不用说除了物流和采购之外，真正有帮助的是我们在新零售方面的外部创新。我们孵化新零售业务已经两年了。这是一个名为"Soul Fun"的品牌。我们已经做了几年了。到3月的第二周，我们可以看到新零售的潜在机会，当时上海处于软封锁状态。实际上在几天内，我们就推出了跨所有品牌的社区团购计划，不仅是肯德基、必胜客，还有Lavazza和塔可钟等所有品牌，我们一起做。 最初的社区团购只有热线电话，后来——当我说后来时，是指几天后——我们有了小程序。然后我们有了即食、即热、即烹产品。这种包装也使我们能够更高效地进行物流处理，因为新零售包装食品更适合储存和大批量运输。 我将在此暂停。挑战伴随着机遇，因为百胜中国凭借广泛的门店网络、会员体系、在线渠道以及通过京东或天猫等第三方平台已经建立的渠道，在新零售方面处于非常有利的位置。我在这里暂停，为下一个问题留出时间。好的，谢谢Lilian。
Operator
[操作员说明]。我们的下一个问题来自杰富瑞的Anne Ling。
Anne Ling
关于Joey刚才提到的同店销售评论，我想跟进一下。尽管有这些奇怪的封锁措施，但中国东部地区的同店销售表现更好。这意味着全国其他地区的同店销售趋势要弱得多。我想与管理层确认一下，对此有何看法？这是否意味着存在更根本的消费者情绪问题或一些潜在的结构性问题，即使COVID情况开始缓解，我们也应该继续担心这些问题？另外，我们还看到会员销售额占总销售额的比例环比有所下降。这是否意味着在此期间我们有更多新客户？如果是这样，我们如何能够捕捉这些客户并将其转化为我们的会员？如果不是这种情况，我们将如何补救？
Andy Yeung
谢谢，Anne。我是Andy。我想我来回答你的问题。第一个问题是关于华东地区与全国其他地区的差异。我认为有几个方面需要注意。首先，我们指的是整体上未受疫情显著影响的华东地区。例如，上海由于封控措施，表现明显低于全国平均水平。所以我们指的是整体华东地区的情况。除了上海之外，华东其他地区可能仍然表现相当活跃。我认为这与华东地区整体经济活力有关。众所周知，华东是中国经济最具活力的地区，占GDP比重很大，增长率强劲。而且我们看到财富分布也相当均衡。这就是为什么我们继续将华东视为非常重要且增长良好的市场。 当然，也存在一些地区差异。例如，中国东北地区今年以及过去几年一直受到一波又一波疫情的冲击。因此从经济角度来看，东北地区整体上也不如华东地区那么活跃。我认为这些就是一些地区差异。显然，我们的战略和门店网络扩张也会在开设新店时考虑这些因素。 现在，我想另一个问题是关于销售额下降。非常重要的一点是要认识到，最近几个月的销售额下降或同店销售额下降是由疫情激增、奥密克戎激增驱动的，这导致了非常严格的预防措施和健康措施。正如我在准备好的发言中提到的，这对餐饮业产生了影响，当然也对中国的非制造业服务业以及制造业产生了影响。所以我认为值得记住这种影响的暂时性或短期性。 如果我们看——我们充满信心。我们正在做很多事情，显然是为了应对短期挑战，包括如何利用现有资源。一方面，当然是继续为客户提供服务，控制成本，保持价值定位，并满足受影响地区的需求。然后我们还有成本控制，正如我们提到的。这不仅是为了短期，也是为了长期成本结构，以及我们如何能够更好地复苏。 我们相信，如果从长远来看，中国有非常强劲的机会。有很多空白市场，我们可以扩张和增长。如果你看2020年下半年到2021年上半年，当情况相对稳定时，我们能够利用反弹、复苏以及销售和利润率方面呈现的机会。所以我认为很公平地说，有短期部分，然后是中长期。而从更长期来看，我们对市场机会更加有信心。所以Anne，希望我们回答了你的问题。
Anne Ling
是的。但我所指的还包括会员销售额占系统销售额的比例，从60%提升到62%，表现强劲。
Andy Yeung
我认为会员销售额并非总是越高越好。您知道我们的会员持续增长。显然，在这段时间内，可能不会受到影响。但我们需要持续吸引新客户。如果我们有100%的会员销售额，从长远来看对我们来说会有问题，因为这意味着我们没有吸引新客户到我们的门店购买。所以我认为60%左右的会员比例是一个健康的组合。这是一个非常高的数字。我们基本上不追求会员销售额的具体数字，我们也不特别认为更高的会员销售额就必然更好。我认为这是一个健康的水平，我们既有良好的会员销售组合，也有新客户到店的良好组合。
Operator
我们的下一个问题来自瑞信的Veronica Song。
Veronica Song
我是瑞信的Veronica。关于门店扩张我有一个快速的问题。目前的扩张进展非常顺利，我理解管理层目前维持年度扩张目标。但请问在什么市场条件下或到什么阶段，管理层会考虑提高或削减年度扩张目标？
Andy Yeung
好的。Joey，让我为Veronica回答这个问题。关于我们的门店网络扩张，我认为重要的是要记住，我们采用非常严谨的门店网络扩张策略，并且我们仍然看到良好的机会。这就是为什么我们继续扩张网络。我们的门店经济性、投资回收期都反映了这种严谨的方法以及强大的经济性。 以肯德基为例，新店的投资回收期为2年。必胜客大约为3年。所以经济性非常强劲。因为我们采用一致、严谨的方法，我们的表现相对稳定。这种情况是可能发生的。我想很多人问过，为什么我们似乎面临一些疫情挑战，但门店经济性和投资回收期仍然非常强劲？这是因为过去几年，我们持续创新门店模式。我们降低了资本支出，使其更加灵活。因此我们看到更多机会，更多符合我们内部要求的选址。 另一方面，我认为显然，疫情和新店并非对疫情免疫。但如果我们看整体情况，如果疫情持续更长时间，显然长期来看，你会看到这种影响反映在我们的投资回收期中。我们的投资回收期基于12-24个月的表现。所以当短期受到剧烈冲击时，短期内可能不会显现出来。 现在，我们门店网络扩张会有什么变化。正如我们提到的，显然在第一季度，由于当前的疫情情况，我们将放缓门店扩张。这其中有实际原因。我们目前也暂时暂停门店改造。我们的门店改造状况非常好。平均来看，如果你看我们的门店组合，门店要么是新的，要么在过去5年内进行过改造。80%的门店都是这种情况。所以我们认为我们也可以稍微放缓这方面的工作。 除非，正如我提到的，疫情情况持续非常长时间，然后会影响我们的单店经济性，我们可能会重新评估。所以对我们来说，重要的是我们关注的是投资回报率、新店的成功率。然后显然，未来市场趋势与我们预期的接近程度。所有这些都将帮助我们修正模型输入。 所以希望当我们看长期战略时，没有变化。我认为门店经济性仍然非常健康。正如我之前提到的，2021年新开门店能够在3个月内达到盈亏平衡。这非常健康，投资回收期也非常健康。所以长期来看，我们对门店网络扩张的看法没有太大变化，我们在低线城市看到很多空间，以及可能提高城市区域现有密度的消费场所。谢谢，Veronica。
Operator
我们的下一个问题来自汇丰银行的Lina Yan。
Lina Yan
我认为短期内存在很多不确定性。所以我实际上想问一个关于长期的问题。如果我看一下肯德基单店年销售额，比如2019年，每家店接近800万元人民币。2020年这个数字较低，2021年甚至更低，可能是因为我们在低线城市开了更多门店。所以我认为，如果我们考虑更长期的情况，考虑到新店开业的组合，管理层是否对肯德基单店销售额在无疫情情况下能够稳定在什么水平有预估？同时也考虑到零售业务的机会？就像Joey刚才分享的，零售业务增长非常快。从产能角度来看，理论上我们在2022年可以期待多少零售收入？更中期的目标是什么？这就是我的问题。
Joey Wat
谢谢。我想在这个特定领域分享一些想法。一个是关于门店平均销售额，另一个是新零售。对于门店平均销售额，我想退一步说明，肯德基和必胜客都有多种门店模式。有些是大店，座位更多；有些是小店，更多以外带业务为主。这一点非常重要，因为如果我们一味追求平均门店面积，就会错失便利性方面的重要机遇。之所以如此重要，是因为我们的外带业务占比正在持续增长。而外带业务实际上是由门店网络驱动的。正如Andy刚才在我们新店开业策略中提到的那样，当前一线城市的门店密度极其重要。当然，正如您提到的，我们也在低线城市开设门店。从理论上讲，在同样的5公里范围内，如果我有更多门店，那么配送的便利性和速度就会更高、更高效。因此，我们将继续在业务中推行多种商业模式或门店模式。以必胜客为例，今年新开的门店中，70%到80%都是小店。我们指的是100平方米或150平方米以下的小型门店。这就是我们正在追求的小店模式。 谈到零售，新零售仍处于早期阶段。去年，即2021年，我们的销售额大约在8000万美元左右，比前一年翻了一番，因为我们已经孵化这项业务好几年了。截至今年第一季度，相比去年同期又翻了一番。因此，第一季度的新零售销售额接近4000万美元。 我的意思是，如果放在整个业务中来看，我们的基数相当大，所以这大约只占1%到2%。但如果只看像上海这样的封控城市，可能达到10%、20%。甚至对于新兴品牌这样较小的业务，可能达到50%。未来能发展到多大还为时过早。但正如我之前提到的，我们在这方面处于非常有利的地位，因为我们有产品、有门店网络、有线上渠道，还有自己的物流和配送能力。因此，对于新零售业务，尽管规模相对较小，但它已经实现盈利，这是非常非常难以实现的。 这就是我们的现状。事实证明，在当前这样的困难时期，新零售尤为重要，我们非常高兴新零售的灵活性和敏捷性在疫情期间为我们带来了支持。谢谢。
Lina Yan
非常感谢你分享门店销售额和不同业态的数据，Joey。如果我观察正确的话，我实际上也注意到你单店员工数量在2021年至2019年间下降了约30%。所以如果假设有一天情况恢复正常，实际上你的财务业绩中是有希望显示出劳动力成本生产率提升的。我不确定这是否符合你的预期。
Joey Wat
是的。劳动力盈利能力是一个持续的挑战。回顾2015、2016年，我们当时有7000多家门店，员工数量大约42万或44万。而现在我们有12000家门店，仍然只有42万员工。这让你对此有所了解。在上海封控期间，有些门店只有5到10人运营，但这是不可持续的。这意味着我们的员工确实在竭尽全力。但这种情况会催生一些创新，因为我们正在推动跨门店共享管理人员的思路，这是我们从外卖配送员在几家门店间共享中学到的经验。所以一些创新会保留下来。但保留到什么程度，我们仍在探索中。谢谢。
Operator
[接线员说明]。下一个问题来自花旗银行的魏晓波。
Xiaopo Wei
我的问题是关于新业务的。我们非常赞赏在疫情期间所做的巨大努力。我们知道我们成熟的供应链和非常敏捷的数字化能力在疫情期间再次发挥了作用。你在准备好的发言中提到了社区团购，这是上海一个非常新的模式。你认为这是一个有效的模式，可以扩展到中国其他地区，即使疫情情况改善后吗？这是第一个问题。第二个问题是关于市场整合的，实际上我们看到疫情期间总是市场整合的好机会。我们还记得2020年第二季度，在第一波疫情之后，你们立即进行了市场整合。所以可以推测，堂食业务在疫情后可能比[听不清]更加集中。这是指投资者一直非常关注的必胜客业务。我们是否可以说，与之前相比，你的必胜客业务在这次疫情后可能更能享受市场整合带来的优势？这是两个问题。
Joey Wat
谢谢。第一个问题，社区团购，我们...
Operator
很遗憾，看起来Joey的线路再次中断了。请稍等，我们正在重新连接她。
Andy Yeung
在Joey连线期间，我先回答第二个问题，关于市场上的整合机会。正如我们在资本收购策略中提到的，显然我们非常重视通过资本支出投资来推动有机增长，同时构建战略护城河。因此，我们在市场上的整合主要体现在各品牌门店网络的扩张上。我们有肯德基快餐业务，还有必胜客休闲餐饮业务，以及COFFii & JOY和Lavazza咖啡业务，此外还有中式餐饮业务。所以我认为我们已经有很多机会。正如今天提到的，我们还与百胜餐饮集团达成了一项新的合作安排，将共同增加投资以加速塔可钟在中国的门店扩张。因此，我认为我们在COFFii、塔可钟以及肯德基和必胜客的持续增长机会方面已经有很多很好的机会。所以，我认为我们整合市场的主要驱动力实际上是通过整个有机品牌的扩张和增长来实现的。我看到Joey已经重新上线了。Joey，请你回答第一个问题好吗？好的。
Joey Wat
关于社区团购，我们当然会在公司内部分享最佳实践。我们会为可能封控的城市和省份制定应急预案。封控结束后，我们保持各种选项的开放性。目前上海的社区团购随着购物变得稍微容易一些，我们看到需求有所下降，这实际上是一件好事。在最困难的时期，我们在上海有10到15家门店营业。但截至目前，我们约有40%的门店已经恢复营业。因此，与仅仅依赖社区团购相比，我们有更多门店营业可以更好地服务顾客。但这确实体现了我们业务模式的敏捷性和稳定性以及我们团队的能力。谢谢。
Operator
我们的下一个问题来自里昂证券的Jack Chen。看起来Jack已经退出电话会议。下一个问题将来自瑞银的Christine Peng。
Christine Peng
感谢管理层回答问题。我有一个关于成本削减措施的快速问题。考虑到中国当前疫情管控和封控措施的持续性和不确定性，我想了解管理层已经实施或考虑实施哪些成本削减措施来应对这种情况。另外，我记得2020年疫情期间，百胜中国获得了不少政府补助。请问今年剩余时间里，是否有类似2020年的政府补助会发放给百胜中国？
Andy Yeung
Christine，让我来回答您关于成本控制和成本削减的问题。显然，从销售成本方面来看，我们正面临全球性的强劲通胀压力。因此，我们将继续与我们的供应链合作伙伴合作，通过长期供应链管理来应对这一问题，这可能包括签订更长期的合同。正如您之前提到的，我们的合同通常提前一个季度或两个季度生效。考虑到通胀压力，我们可能会有效处理这个问题。例如，对于咖啡豆，我们已经锁定了供应合同，这将持续到2023年，这将帮助我们缓解压力。显然，并非所有事情都能这样处理。但我认为我们拥有非常聪明、逻辑性强且经验丰富的供应链团队，他们在历史上处理过不同的通胀环境。 另一个明显的问题是能源成本。中国和全球的能源成本也在上涨。正如我们提到的，公用事业价格上涨了10%。因此我们正在实施——这也是我们投资技术的原因。我们已经并将继续投资于能够帮助我们降低能源消耗的技术。希望这能在长期内带来回报。 此外，我们将继续在整个供应链中部署技术，确保我们既有灵活性来应对潜在情景，又能提高效率。我认为这在当前情况下已经显现出成效。我们能够非常灵活地重新定义供应链网络、路线规划，并利用铁路和海运灵活管理我们的物流运营。同时，我们看到技术也被应用于门店运营和后台办公室。因此，长期来看，劳动生产率的提升应该会受益于我们对技术的投资。 总的来说，显然在利润率或成本方面，最大的驱动因素实际上是销售额。因此，我们将继续专注于通过项目和精准营销来推动销售。最后，我们将继续关注产品设计创新以及如何最佳利用我们拥有的资源。例如，整鸡与部分鸡肉的利用。这些就是我们看待成本基础的方式。 此外，从长期来看，显然我们正在考虑可能重组部分成本基础，包括您提到的品牌和租金减免。2022年第一季度，政府推出了一些针对COVID的救济计划。但这些主要针对中小企业。因此，如果符合条件，我们将继续与政府合作申请这些计划。但我认为，这些计划主要针对中小型企业。 关于租金减免，我将继续与房东合作，不仅是为了租金减免，也是为了长期考虑，正如您提到的。我们并不以门店数量增长为目标，而是希望开设高质量的门店。因此，我们将继续与房东合作，确保我们的租金成本结构在长期内具有竞争力，这才是最重要的。谢谢您，Christine。
Christine Peng
所以我想确认一下，尽管过去三个月全球市场波动不断，但之前关于2022年商品成本和劳动力成本上涨的指引是否不会改变。
Andy Yeung
嗯，我认为会有一些变化。但正如我提到的，办公室利润率的最大驱动因素是销售杠杆效应和去杠杆效应。另一部分显然是通胀压力。其中一些商品价格已经趋于稳定，有些符合我们的预期，但有些目前实际上跳涨得非常厉害。比如看看禽肉和猪肉，它们基本符合我们的预期。但如果你看豆类，看其他商品，它们已经大幅上涨。还有，能源成本也在上升。例如，食用油等都受到影响。总的来说，正如我们提到的，这些都是较小的因素，但销售杠杆效应才是最大的。
Operator
我们的下一个问题来自招商证券的Brian Wong。
Brian Wong
基本上，我想了解您的看法，您的销售成本以及餐厅费用中有多少仍然是可变的。因为在损益表中，我没有看到30%的运行率。我想知道这在多大程度上主要取决于门店销售额。
Andy Yeung
布莱恩，我想你的线路时断时续，但我的——我猜你的问题是关于成本的，特别是可变成本与固定成本，在我们的——好的。所以正如我之前提到的，显然，对我们来说关键的成本结构主要是可变成本，即我们产品的原材料投入、纸张和包装。因此我们采用混合模式，显然我们有全职员工，同时也有大量兼职员工，他们采用更灵活的排班安排。 关于O&O（运营与开销），正如你提到的，租金是很大一部分，其中很大比例（80%）具有可变成分。就金额而言，这大概——显然取决于销售额，是可变的。所以很多时候，可能占40%、50%，目前大约50%以上，租金是可变的。然后我们当然还有营销支出等，这些都与此相关。 所以总体成本结构，我认为可以公平地说，我们的大部分成本是灵活可变的。但我们也有很大一部分是固定的，包括我们的G&A（一般及行政）费用。例如，总部员工工资、本地运营费用以及租金中的固定成本。因此，对我们业务来说，销售杠杆效应是真实存在的，正如我们反复强调的那样。 所以——但我们——正如之前提到的，我们正在做很多事情来控制短期成本，同时也在审视长期结构。例如，像G&A在短期内可能受到销售杠杆和去杠杆的影响。然后——但从长期来看，我们的目标是保持G&A增长低于销售增长。这就是我们整体情况的走向。我们将利用技术改进我们的运营和门店形式等，以确保从长远来看，我们的劳动生产率处于良好趋势。谢谢，布莱恩。
Operator
我们的最后一个问题来自CLSA的陈杰克。
Ruofan Chen
我的问题是关于塔可钟的品牌策略，因为这个品牌进入中国市场已有多年，但规模仍然较小。既然我们计划今年开设超过100家塔可钟门店，能否请您详细分享一下我们将如何发展这个品牌，以肯德基和必胜客为标杆？ 另外，由于新冠疫情影响了中国几个大城市，如果这种趋势持续下去，我们想知道这将如何影响我们的门店扩张，比如我们可能只能在低线城市和受影响较小的地区寻找门店位置。
Joey Wat
谢谢，杰克。我们看待塔可钟这个机会已经——很长时间了。如果我们看一下，比如说，必胜客我们已经进入了700个城市。而这只是在700个城市，中国有2700个城市，肯德基进入了1700个城市。所以在未来3年，我们想要开设至少225家门店。说实话，这并不算多。
Andy Yeung
乔伊刚才已经提到了这一点。我想补充一下您提到的内容。显然，我们对塔可钟业务已经关注了多年。但正如乔伊所说，我们仍然有很多机会，不仅是对我们现有品牌肯德基而言，显然对塔可钟也是如此。到2025年新增2.25亿家门店。这是一个使命型目标，并非过度扩张。如果我们看看为什么我们有信心加快步伐，显然，我们在品牌、门店形式、五合一模式等方面进行了大量试验。我认为我们早期进行的一些产品测试，旨在提高效率和灵活性，现在显示出非常令人鼓舞的迹象，特别是对于较新的小型门店形式，面积约1-2平方米，资本支出较低，菜单简化。如果您看看门店业绩，这给了我们相当大的鼓励来扩展那里的门店网络。再次强调，显然，对我们来说，任何门店开业都非常重要的是选址流程。我们对小型门店形式和塔可钟的新形式也采用严格的选址流程。就我们的塔可钟而言，我认为我们看到在一线城市，它在年轻一代中相当受欢迎。他们更愿意尝试新事物。而且，如果您看看封锁期间，该品牌在产品供应和配送覆盖方面也表现相当不错。所以我们很兴奋。我们对塔可钟计划感到兴奋。未来几年，您应该会看到该品牌有更多增长，然后我们显然会与塔可钟国际分开投资，以推动门店和增长。谢谢。
Joey Wat
感谢您今天参加电话会议。我们期待在下一次财报电话会议上与您交流，对连接问题表示抱歉。祝您有美好的一天。
Operator
非常感谢。今天的电话会议到此结束。感谢各位的参与。您现在可以断开连接了。