Operator
感谢各位在线等候，欢迎参加百胜中国2022年第二季度业绩电话会议。所有参会者目前处于只听模式。会议将先进行演示，随后是问答环节。[接线员说明]。现在我将会议交给沈薇。请开始。
Michelle Shen
谢谢Melany。大家好，感谢参加百胜中国2022年第二季度业绩电话会议。今天参加电话会议的有我们的首席执行官屈翠容女士和首席财务官杨家威先生。我们今天从不同地点拨入。如果在通话期间遇到技术困难，请保持在线，我们会重新连接。在开始之前，我想提醒大家，我们的业绩电话会议和投资者演示包含前瞻性陈述，这些陈述受未来事件和不确定性的影响。我们的实际结果可能与这些前瞻性陈述存在重大差异。所有前瞻性陈述应结合我们业绩公告中的警示声明以及我们向美国证券交易委员会提交的文件中包含的风险因素来考虑。本次电话会议还包括某些非公认会计准则财务指标。您应仔细考虑可比的公认会计准则指标。非公认会计准则与公认会计准则指标的调节表包含在我们的业绩公告中。今天的电话会议包括三个部分。屈翠容将提供关于我们第二季度业绩的最新情况。杨家威随后将更详细地介绍财务业绩和展望。最后，我们将开放电话会议进行提问。您可以在我们的投资者关系网站上找到本次电话会议的网播和包含本季度运营及财务信息的PowerPoint演示文稿。现在，我想将电话会议交给百胜中国首席执行官屈翠容女士。屈翠容？
Joey Wat
谢谢Michelle。大家好，感谢各位今天参加我们的电话会议。第二季度是过去两年半中最困难的季度。我们始终将员工和客户的安全放在首位，同时也希望为客户带来欢乐。我们保持了高昂的士气，团结一致，取得了超出预期的业绩。能与优秀的中国年轻团队并肩作战，我感到既高兴又荣幸。 我们的上海总部在封控状态下运营了两个多月，但仍以非凡的敏捷性执行工作，迅速组建了跨职能、跨品牌的危机管理团队，同时制定了灵活的应对措施来解决每个出现的问题。在整个过程中，我们坚守阵地，在多个方面增强了业务实力。通过创新的新菜单产品、配送和数字化解决方案，以及成本优化举措，我们不仅解决了眼前的问题，还将其作为学习基础，使我们长期更具敏捷性和韧性。 在这段艰难时期，我们继续执行RGM战略框架，即韧性、增长和护城河。让我们从韧性开始。我们的韧性在困难情况下最为闪耀。让我分享一些我们为克服重大运营困难而实施的措施。 在上海封城期间，餐厅、员工和骑手资源非常有限，我们的目标是维持最低水平的餐厅运营，为客户提供他们想要的食物。通过简化菜单，我们降低了运营复杂性和库存管理难度。在极端情况下，我们菜单上只有一桶炸鸡，只有一个菜品，仅此而已。炸鸡可能是上海封控期间最受欢迎的食物之一，给我们的客户带来了极大的快乐。 我们在3月中旬就推出了社区团购，不仅包括肯德基和必胜客的包装食品产品，还包括新兴品牌Lavazza、塔可贝尔和小肥羊的产品。在第一季度财报电话会议上，我提到4月份上海只有10%到15%的门店营业，但实现了封控前40%到50%的销售额。5月份，在不到一半门店营业的情况下，我们达到了封控前的销售水平。这是一个了不起的成就。 我们能够继续为客户服务，这要归功于我们内部敏捷的供应链管理系统以及敬业的最后一公里配送骑手。我们获得了必要的许可证，并在上海大部分地区面临严格出行限制的情况下进行了管理。数字化也发挥了非常关键的作用。在短短一天内，我们出色的IT团队为上海的社区团购推出了一个AI驱动的配送路线规划工具。该工具优化了配送路线，覆盖了远超我们通常门店周边半径的广阔地理区域。 在全国范围内，我们始终面临充满挑战的运营环境，为了节省成本，我们没有进行广告和促销活动。有些人可能还记得我们在6月1日儿童节前后推出的可达鸭和其他宝可梦联名玩具。可达鸭玩具立即走红，成为儿童和成人的热门商品。这次活动引发的轰动效应在促销前两天带来了近20%的销售额。谁能想到我们选择可达鸭只是为了适应我们减少的广告预算？结果非常出色。我们很高兴在异常困难的时期为客户的生活带来欢乐，并看到他们在社交媒体上的分享。 我们还专注于推动堂食外销售。配送业务同比增长7%，在第二季度达到了创纪录的38%销售占比。加上外带，堂食外销售贡献了近三分之二的销售额。同样令人兴奋的是，我们的新零售包装产品在第二季度销售额达到2亿元人民币，比去年增长了一倍多。这些举措部分抵消了堂食服务的减少。 让我们谈谈增长。即使在这样的条件下，我们也没有停止通过创新的食品和价值活动来取悦客户。我们的创新能力是抓住增长机会的重要支柱。肯德基通过进入相邻品类来推动额外增长。和牛和安格斯牛肉汉堡作为高端选择，同时推出了入门价格选择，价格仅为高端产品的一半左右，即18元对33元。周末，我们现在提供29.9元的多汁整鸡来促进销售。这种多汁整鸡现在是我个人的最爱之一，绝对美味。这两个新品类在6月份合计占菜单组合的中个位数百分比。 我们的食品创新团队在设计新产品时充分发挥了创造力。正如您所见，我们在部分城市推出了超级丰富的炸鸡桶[听不清]。这个桶包括鸡脚、鸡翅、鸡尖、鸡颈等中国人传统上喜爱的部位。对于之前问过我什么时候开始卖鸡脚的分析师们，我们现在在35年后正式销售鸡脚了。这是在肯德基去年推出其超级受欢迎的深夜小吃鸡架[听不清]之后。此外，使用鸡的所有部位为客户提供了有趣多样的选择，成本效益很好。这些是热门的新菜单，获得了惊人的客户反馈，并推动了销售增长。 我们在社交媒体上发起活动，并赞助电视节目，而不是使用名人，广告成本仅为原来的1/3。该菜单实现了与去年菜单相同的客户认知度。新菜单包括35个全新或升级产品，如香肠肉松芝心披萨、鹅肝至尊披萨和炸麦片虾——是的，我们把麦片裹在虾上，味道很棒。塔可贝尔推出了适合中国客户的清淡酱汁和更多蔬菜的丰富卷饼[听不清]，获得了极大的欢迎，吸引了更注重健康的客户。 物有所值在当前情况下与客户产生了良好共鸣。作为中国35周年庆典的一部分，肯德基以惊人的价格提供其标志性产品。原味鸡价格为19.87元，全家桶价格几乎是单点价格的60%折扣。这次活动唤起了美好的回忆，并成为客户的热门选择。我们每周轮换优惠，以便根据不同地区的市场条件和客户反应灵活调整。 我们标志性的疯狂星期四价值活动赢得了客户的心。自2018年首次推出以来，我们一直以非常有吸引力的优惠宠坏客户。该活动现在激发了大量创意社交媒体帖子。与普通工作日相比，周四的销售额显著提升，有时甚至超过周末。必胜客通过其标志性自助餐，在短短15天内预售了40万份自助餐套餐。我们还推出了买得越多省得越多的套餐，提供更丰富的选择。新套餐成功提高了客单价并降低了成本。 让我们谈谈护城河。数字化举措和供应链基础设施是我们战略护城河的关键推动因素。利用我们动态的数字生态系统，我们在2022年上半年产生了约40亿的数字销售额，占我们销售额的88%。截至第二季度末，我们的忠诚计划会员超过3.85亿。我们通过超级应用、小程序和社交媒体群组与会员分享最新产品发布并进行互动。我们还不断升级这些工具以改善客户服务。 肯德基超级应用现在推出了适合老年人的界面选项，图形更简单，促销信息更少，为成熟的眼睛设计了更清晰的取餐表单，并简化了订购功能。我们根据老年客户的需求进行了定制。必胜客也升级了其移动订购手册，提供更灵活的买得越多省得越多的套餐和定制化产品展示。 我们的数字化能力对于提高餐厅效率至关重要。像我们的餐厅销售预测系统和口袋经理这样的工具让我们对每家门店的情况有了全面的了解。有了这些，我们可以迅速适应不断变化的情况。从物流中心到门店的实时库存可见性使我们能够更精确地调度原材料。餐厅可以根据其运营环境每天调整订单，并在履行社区团购或其他大订单时跨门店共享库存。 作为允许骑手跨商圈共享的配送3.0持续努力的一部分，我们现在为餐厅员工提供了同样的灵活性。员工现在可以跨城区甚至跨城市调度。我们继续投资建设世界一流的智能数字化供应链，以提高运营韧性并支持业务增长。我们在成都[听不清]的前两个绿地物流中心现已完工并投入运营。一周前，我们宣布在上海开始建设新的[听不清]供应链管理中心。这个项目是我们迄今为止最大的绿地项目，将作为我们在中国33个物流中心的总部。它将整合最新的尖端数字技术，并支持华东地区的餐厅。 2022年确实极具挑战性。我们学到了很多经验教训，现在成为一个更强大、更具韧性的组织。我这么说不仅针对肯德基和必胜客。我们的一些新兴品牌在封控期间也表现出了极大的敏捷性和潜力。我相信，通过执行我们的RGM框架，我们为可持续的长期增长做好了充分准备。秉承我们标志性的韧性DNA，我们正在采取一切行动，通过提供优质食品、超值优惠和良好客户体验，迅速推动客流回归我们的门店。展望未来，我们将继续取悦客户，抓住新机遇，在中国发展我们的业务。 说到这里，我将把电话交给Andy。Andy？
Andy Yeung
谢谢，Joey。大家好。让我分享一下我们第二季度业绩的一些情况。新冠疫情对我们第二季度业绩产生了显著影响。4月和5月，同店销售额同比下降超过20%。平均而言，超过2500家门店暂时关闭或仅提供有限服务。6月份情况逐渐改善。我们能够利用这一改善，将同店销售额下降幅度收窄至同比高个位数，临时关闭门店数量也有所减少。第二季度我们实现了8100万美元的营业利润和12%的餐厅利润率。我们能够在季度内产生有意义的利润，这超出了我们的预期，不仅是因为抓住了6月份疫情改善时的销售机会，还因为我们采取了迅速果断的行动。我们调整了优惠和促销活动，在推动生产力提升方面付出了巨大努力，确保了一次性减免，并优化了成本结构。让我详细介绍一下财务数据和我们的成本控制举措。除非另有说明，所有百分比变化均为剔除汇率影响前的数据。汇率在本季度产生了约3%的负面影响。第二季度总收入按报告货币计算同比下降13%至21亿美元，主要由于同店销售额下降和临时门店关闭。这部分被新开门店的贡献以及杭州肯德基的合并所抵消。系统销售额下降16%，同店销售额为去年同期的84%。按品牌划分，肯德基同店销售额为去年同期的84%，同店客流量为75%。平均客单价增长12%，主要由于外卖占比增加以及社区团购订单的较高客单价。必胜客同店销售额为去年同期的85%。同店客流量为80%，而平均客单价增长了6%。这主要是由社区团购的较高客单价推动的。餐厅利润率为12.1%，较去年下降370个基点。这主要是由于显著的销售去杠杆化影响、成本通胀和高昂的外卖成本。为了采取行动，我们已经采取措施来减轻影响。接下来让我逐一介绍各项费用线以及我们采取的行动。销售成本率为30.9%，与去年同期基本持平。我们采取了坚决措施减少促销活动和折扣。将商品价格涨幅控制在低个位数，并优化从仓库到门店的配送频率以降低物流成本。人工成本率为27.1%，较去年上升290个基点，主要由于销售去杠杆化。工资通胀率为5%，以及外卖占比增加导致更多骑手成本。这部分被劳动生产率的提高所抵消，因为我们简化了促销和菜单项目，根据需要减少了营业时间，减少了招聘，并为全职员工优化了排班。租金及其他费用率为29.9%，较去年上升60个基点。这一适度增长主要归因于销售去杠杆化和公用事业价格上涨，这部分被我们的成本举措所抵消。过去几年，我们付出了相当大的努力来降低租金费用的固定部分，将其更多地转向可变部分。这一努力继续提高了我们运营的灵活性。此外，我们与一些房东协商了有意义的租金减免。除此之外，我们缩减了营销和广告支出，并采取了更多节能举措。一般及行政费用同比增长6%，主要由于薪酬和福利费用增加，以及杭州肯德基的合并。这部分被较低的股权激励费用所抵消。营业利润为8100万美元。杭州肯德基合并带来的净贡献约占本季度营业利润的3%，其中包括收购无形资产摊销，每季度约6000万美元，这一摊销将持续到今年年底。在营业利润线以下，本季度我们确认了6000万美元的股权投资公允价值变动净收益。这比去年同期增加了900万美元。实际税率为26.5%，较去年上升170个基点，主要由于杭州肯德基合并以及税前利润较低。在合并前，合资企业的股权收益不征税。我们看到这导致了较低的税率。今年上半年的实际税率为30.4%。我们预计全年实际税率将在低30%左右。净利润为8300万美元。稀释后每股收益为0.20美元。公允价值变动收益对我们的每股收益产生了0.04美元的正面影响。尽管第二季度面临挑战，我们仍通过现金股息和股票回购向股东返还了2.18亿美元。总计，今年上半年我们向股东返还了5亿美元。我们将继续执行我们纪律严明且平衡的资本配置策略。一如既往，我们的首要任务是拥有足够的现金用于日常运营、应对突发事件以及投资资本支出以推动有机增长。现在，让我们看看第三季度的展望。我们看到6月份餐厅客流量有所逐步改善，但我们仍然对同店销售额持谨慎态度，外部环境仍然非常具有挑战性，考虑到当前的疫情爆发、消费者情绪疲软、经济下行压力以及商品价格通胀。7月份，传染性更强的奥密克戎亚变种出现在上海、北京和其他城市。全国范围内，在连续两个月下降后，病例数再次增加。包括西安、成都和兰州在内的许多城市根据动态清零政策经历了不同程度的封锁。因此，我们预计销售复苏需要时间，且将是非线性、不均衡且可能波动的。我们的重点是推动销售复苏。我们计划了多种新产品发布和营销促销活动。我们也在努力确保提供高性价比以吸引消费者支出。此外，我们的团队正在进行广泛的情景规划，以区域为重点，在这个不断变化的环境中保持敏捷。我们对第二季度超出计划的成本节约感到满意。展望第三季度，我们正在调整其中一些紧缩措施，以维持长期增长和卓越运营。例如，减少促销、简化菜单、缩短门店营业时间和休假都是暂时的。此外，销售去杠杆化的影响是真实的，并将继续影响我们的利润率。同时，我们继续面临通胀环境的阻力。食用油和牛肉等商品以及公用事业的成本今年显著上涨。在劳动力方面，考虑到经济下行压力，我们预计劳动力通胀将有所缓和。然而，外卖销售占比的增加可能会增加劳动力成本。尽管面临挑战，我们的扩张战略为长期增长奠定了良好基础。第二季度，我们放缓了门店开业以应对疫情爆发。是的，我们仍然致力于开设优质线下门店，这些门店将在未来几年持续增长。过去几年，我们一直在创新门店模式，以满足不同的业务需求，如外卖和自取服务，以增强高线城市门店密度，并扩展到低线城市。今年，我们预计超过一半的新店将是较小规模的格式。我们降低了前期投资，并简化了餐厅运营以提高效率。较小的格式加上我们作为可靠租户的声誉，为新店开业开辟了更多潜在选址。我们的新店表现健康，最新一批新店的投资回收期为肯德基两年、必胜客三年。今年第一季度开业的大多数门店能够在三个月内实现盈亏平衡。健康的投资回收期实际上反映了我们在门店开业方面的纪律性方法。凭借强大的储备项目和健康的新店表现，我们维持今年净增1000至1200家新店的目标。短期内，由于疫情再次爆发、某些经济状况及其对消费者情绪的影响，我们预计业务将继续波动。尽管如此，我们继续专注于我们可以控制的业务要素。正如过去两年半所展示的，我们相信我们的团队、执行力和战略使我们能够很好地应对这个极具挑战性的环境，或许比其他人做得更好。此外，我们在新店、供应链和数字化方面的投资将带来全球增长机会，并使我们更具韧性。说到这里，我将把话筒交回给Michelle开始问答环节。Michelle？
Michelle Shen
谢谢，Andy。我们现在将开放问答环节。为了让更多人有机会提问，请将您的问题限制在一个。Melany，请开始问答环节。
Operator
谢谢。[接线员指示] 您的第一个问题来自摩根士丹利的Lillian Lou。
Lillian Lou
谢谢。非常感谢Joey和Andy，同时也祝贺非常稳健的业绩。我的问题主要关于利润率方面，因为显然，我认为每个成本线都比预期控制得更好。只是想了解随着业务逐步重新开放，特别是更多门店重新开业，并且它们正在正常营业时间运营。我们如何看待这些成本线的趋势？是否有一些——因为我认为Andy和Joey提到了一些相对临时的成本节约措施。所以想了解同店销售增长是否会继续为负？我们如何预测这种，我可以说，成本变化，特别是利润率方面在同比基础上的变化？谢谢。
Andy Yeung
谢谢，Lillian，让我来回答你的问题。首先，我认为正如之前提到的，第二季度的利润率和利润超出了我们的预期。我认为能够实现这一切，首先要归功于我们团队，特别是餐厅员工，他们付出了难以置信的努力、感受和奉献精神，在封锁和疫情期间竭尽所能，忍受了许多困难，继续为有需要的顾客提供服务，并尽可能保持门店正常运营。我认为这些努力，这种巨大的付出，我认为不可能持续下去。显然，业绩表现取决于6月份疫情状况的改善，以及我们实际利用这种改善的能力。正如我们提到的，我们的同店销售额在6月份已下降至高个位数。但在成本方面，我们已经提到，其中一些举措是临时性的。例如，我们大幅削减了营销和促销活动。正如你所知，我们曾试图推动销售，但现在已经停止了。我们还提到，第一季度管理成本通胀的表现非常出色，但如果我们看商品价格，仍处于高位，我们预计会继续缓慢上升。在劳动力方面，显然我们简化了菜单项目，在第二季度缩短了营业时间，并且减少了招聘。因此，其中一些措施会产生影响，特别是当我们试图恢复正常运营时，我们将会有更正常的菜单和正常的营业时间。再回到广告支出方面，我认为会有回报，我们正试图进行更积极的广告宣传来推动消费。另外，我们还需要提到，在餐饮方式和政府救济方面有一些一次性因素，其中一些与疫情有关，一些无关。本季度我们大约有接近2000万美元的这类收入。至于不确定的浪潮，我们不确定是否能在第三季度收到这笔款项。因此，当我们展望第三季度时，正如我提到的，关键问题显然是去杠杆化是真实存在的。我们看到疫情仍然是未来最大的不确定性之一。我们看到7月份全国范围内病例有所回升。例如，我们看到成都、兰州和西安等城市实施了一些封锁措施。这就是为什么我们说复苏需要时间，并且将是非线性的，可能还会波动。显然，我们将继续专注于成本控制，真正尝试进行新的规划，并保持灵活性。但我认为我们需要现实地面对我们所面临的不确定性，包括去杠杆化和全球通胀压力。谢谢，Lillian。
Joey Wat
Lillian，我想对这些数字背后的情况做一些说明——在这些数字背后，有些情况不会持续，有些则会继续。比如门店间的人员共享这类安排会继续，而像4月和5月初那种极端情况则不会持续。当时这些门店由极少数员工运营。通常他们会在门店待一周，真的是住在门店里工作。然后一周后，第二批员工轮换。但有些情况下，最极端的是我有一位员工在那里待了33天，另一位待了44天。最近我有幸邀请其中一些员工共进午餐送别他们。这些数字背后真正令人感动的是，我们非常感激拥有如此出色的运营团队。他们如此努力工作，既是为了保护自己的工作，也是为了服务顾客、保护公司。但这种极端安排当然不可持续。不过，既然我们已经走这么远，通过其他创新和创造性安排，我们的团队变得更加开放，愿意接受任何重构成本结构的创新。谢谢你，Lillian。
Operator
谢谢。下一个问题来自高盛(Goldman Sachs)的Michelle Cheng。
Michelle Cheng
嗨，Joey和Andy。谢谢回答我的问题。我的问题是关于我们在困难时期观察到的增量机会。你提到有一些新业务，比如推动社区团购。此外，零售产品在困难时期也销售得相当不错。那么我们是否会更加积极地探索这些新业务线？除此之外，从我们的业务方式来看，Joey，你之前提到我们利用AI优化路线来提高配送效率等。我只是想知道，我们在困难时期观察到的这些机会，应该如何考虑其可持续性，以及未来如何进一步发展这些机会。谢谢。
Joey Wat
谢谢，Michelle。让我先退一步，然后评论你关于增量机会的问题。总体而言，第二季度，我们相对于预期负荷实现了可观的营业利润。绝对数字不是最高的季度，大约8000多万，但我的天啊，质量、投入的努力以及我们团队展现出的韧性是惊人的。我们可以看到结果。四月很艰难，五月略有改善，六月回升了不少。核心中的核心就是你刚才问的问题，我们做了什么？我们是如何做到的？嗯，我的意思是，这要回到我们的战略框架，希望这能让我们的关键利益相关者更容易理解管理层正在回归RGM（韧性、增长和护城河）。在韧性方面，你提到的两个例子，Michelle，新零售、社区团购和人工智能，这些都是我们韧性的绝佳例证，我们会非常、非常迅速地行动。我们谈论的是整合社区团购计划，从热线开始，后来通过许多项目。在一周内，跨品牌进行，我们在三月份中旬就完成了整个流程团队项目。然后我们推出，等待两三天，需求就来了。这就是那种速度、敏捷性和决心，执行创新解决方案的能力，为我们赢得了韧性，从而取得了成果。所以社区项目发生了。当它们发生时，当然，我们销售当时能销售的东西，那就是炸鸡。但这还不够。由于各种限制，以及家庭消费，你可以想象，急剧增加。所以我们引入了新零售，包装食品。在新零售必胜客的高峰期，我相信五月份上海必胜客销售额的50%来自新零售。现在时间推移了。后来，到六月，变成了20%。现在百分比更小了。但回到你的问题，Michelle，与去年同期相比，我们在第四季度将新零售业务翻了一番。对于上半年，新零售的销售额达到了[听不清]数字4.5亿。现在你可以计算一下，这开始成为一个相当可观的数字。对于整个2022年，我们预计仅新零售销售额将达到10亿。在中国，如果你把我们与零售行业的许多其他公司比较，这并不小，我的意思是，相对于百胜中国这样的业务，这是相对较小的百分比。但作为一个独立的新零售业务，它不小。这对我们的业务是一个极好的补充，因为你可以想象，我们在供应链方面有规模。我们有分销网络，即1000家门店，以及我们的在线渠道，这些自有品牌从2018年开始，我们有骑手直接将这些新零售产品送达客户，无需向客户收取额外的配送成本。所以这将持续下去，并且是我们业务的很好补充，甚至新兴品牌也通过新零售在塔可钟领导力方面取得了突破。我的意思是，在五月份，由于他们在非常短的时间内尝试整合的包装产品，销售额再次超过了封锁前的水平。然后你提到的下一件事是人工智能，数字化模型，供应链等等。绝对正确，这正是我们应该做的，而且我们已经做了35年。我们是少数，如果不是唯一一个在我们这个规模上拥有专门定制供应链的公司。这样我们即使在第二季度这样困难的时期也能继续并保持供应链物流的运转。现在，我们正在建设我们的绿地物流中心，配备数字化和人工智能驱动的供应链，为我们提供供应链流程的实时图像和可见性，以及上游的可追溯性，这样我们就可以灵活调配，在业务运营成本方面非常高效。所以这些增量机会肯定会继续。因此，尽管经历了这样一个典型的季度，士气却是前所未有的高涨。因为作为一个拥有45万人的公司，我们合作得如此之好，执行能力和敏捷性无与伦比。团队非常自豪，我们保护了业务，保护了他们的工作。我们审视了每一个可能的成本机会，除了承诺和安全感，即我们在2022年不会对员工进行任何裁员。所以我们的员工知道他们的工作是有保障的。他们都全力以赴，尽一切可能保护客户，保护股东。我希望这有所帮助，Michelle。
Michelle Cheng
谢谢，Joey。非常清楚。谢谢。
Operator
谢谢。下一个问题来自CMS的Brian Wong。
Brian Wong
你好。实际上我只有一个问题。我想了解一下你们的数字。
Joey Wat
Brian，你能稍微大声一点吗？我们很难听清你的声音，Brian。
Brian Wong
好的，谢谢。是的。现在能听到我说话吗？
Joey Wat
是的。
Brian Wong
是的，当然。谢谢。那么，我想了解一下，你们的门店数量和增长情况，你们计划在下半年如何增加门店数量？比如说，能否按不同品牌进行细分，比如你们计划增加肯德基和必胜客的门店数量。另外，能否按城市层级进行细分？这就是我的问题。非常感谢。
Andy Yeung
嗨，Brian。关于我们的新店开业，正如我们提到的，我们一直采用严谨的流程和不同的方法论来评估开店。通常，这是一个自下而上的过程，市场团队会提出合适的选址，然后经过财务模型评估，再由委员会审议财务回报、特殊影响以及整体市场条件，最终批准这些选址。我认为这个流程不会有任何改变。按品牌来看，肯德基显然仍是我们投资组合中最大的品牌，并且很可能继续占据新店开业的大部分份额。必胜客方面，正如您所见，新店表现也非常出色，特别是我们的生活方式店型，去年和今年的开店速度都有所加快。因此，我认为您也可以对此有所期待。至于其他品牌，例如咖啡品牌Lavazza，以及塔可贝尔，它们将在下半年继续扩张，尽管它们的门店组合规模仍然较小。但从百分比来看，我认为增长会是最快的，不过绝对数量上仍然较小。关于中式烹饪业务，那里的开店存在一定的周期性，这些店由加盟商开设，因此通常会在春节前有更多新店开业。所以，今年可能会有更多，但同样，由于疫情情况，对餐饮经营者来说今年更具挑战性。因此，我们将继续密切关注市场情况，特别是考虑到我们的中式餐饮业务主要集中在中国的西北地区，我们需要观察当地情况如何演变。这就是按品牌的情况。就关键区域而言，正如过去几年我们所看到的，我们开始在更多城市看到机会，这些城市的新店开业数量现在已占新店总数的大部分。显然，我们继续看到在一线、二线城市提高门店网络密度的机会。我认为这是总体趋势，并且这一趋势将持续下去。这就是我们看待新店开业的整体思路。再次强调，今年我们的目标是净增约1000至1200家新店，正如我们提到的，鉴于我们拥有的强大品牌实力，以及过去几年和近期新店展现出的强劲经济效益，我们非常有信心能够开设更多优质盈利的门店，从而帮助我们长期发展业务。谢谢，Brian。
Brian Wong
非常感谢。谢谢，Andy。我认为这非常清晰。实际上，我还有一个问题。关于竞争格局，因为我听说在二三线城市，有一些低价位的品牌，它们类似于肯德基，可以说是中国版的廉价版本，比如像[听不清]这样的品牌。那么您认为，与它们相比，您的优势是什么？因为我看到它们的菜单价格实际上相当便宜。您计划如何在低线城市与它们竞争？
Andy Yeung
是的。我认为，无论是在低线城市还是高线城市，我们始终面临竞争，我们认为我们能做的最好的事情不仅仅是价格便宜，而是专注于为消费者提供快速的价值——这种价值意味着价格实惠或较低价格，或者说以良好的价值、合理的价格向消费者提供食品，让他们能够享受。我们拥有卓越的品牌，我们的客户对我们的品牌非常忠诚，我们有优质的产品、美味——非常舒适有趣的环境，这些都构成了我们的品牌形象。正如您提到的，如果您看看疫情期间上海封城的情况，例如，我认为有迹象表明，肯德基炸鸡在那段时间是最受欢迎的快餐之一。所以我认为，我们的品牌与消费者配合得很好，我们的食品和文化在某种程度上，正如您提到的，每个品牌都在不断创新，为消费者提供有趣的新产品。我们继续提供卓越的价值。正如提到的，我们之所以如此关注成本和控制成本，是因为要在价值主张上竞争，最重要的是拥有低成本结构的优势。这正是我们努力为消费者提供快速和价值的做法。
Joey Wat
具体来说，至少在三个方面，我们在低线城市与一线城市的做法会略有不同。首先，我们有略微不同的操作手册，对于炸鸡产品，我们认为可以推出类似实体店或类似形式，最初针对低线城市。未来可能会在其他高线城市销售，但我们的菜单确实有细微差异，定价也有所不同。因此我们将其纳入体系，促销活动也有所不同。我们给予门店经理一定的灵活性来开展特定促销活动，这当然是一种不同的模式。正如Andy提到的，投资方面，在低线城市开设这些门店的成本可能略低，我们的运营方式也略有不同。因此，运营模式、厨房等方面都会有所差异。我们在低线城市非常、非常注重儿童市场，这是过去35年来我们非常独特的优势。举个例子，在中国北方地区，即使在疫情影响的过去两三年里，这也是我们业务中最困难的部分，在华东和华北地区，业务仍然更具挑战性。仅今年夏天，我们就举办了超过10,000场儿童暑期活动。因此，在夏季为孩子们组织活动仍然是可行的。由此可见，我们确实有不同的选址和不同的模式。当然，我们可以借此机会重新审视和分析低线城市，我们在餐饮领域拥有众多不同的商业模式，针对不同地区、不同消费场景（如交通枢纽、高速公路服务站、大学等）的客户群体进行了更精细化的定制。好的，我先说到这里。让我们进入下一个问题。
Operator
谢谢。提醒各位请将问题限制为每人一个。下一个问题来自花旗银行的Xiaopo Wei。请提问。
Xiaopo Wei
早上好，Joey和Andy，祝贺你们又取得了一个韧性十足的季度业绩。我认为在过去几年里，百胜中国展现了出色的防御性敏捷能力。但保持理想的运营防御性也意味着当机会出现时，你们可以切换回进攻模式。如果中国继续重新开放，我推测你们也持相同观点，你们在运营方面将如何再次采取进攻姿态？Joey已经谈到了新品牌、新零售机会等方面。但如果只谈肯德基和必胜客在重新开放场景下的合作，与疫情前的运营相比，结合过去两年在[听不清]中学到的经验，你们会采取哪些不同的做法？谢谢。
Joey Wat
谢谢，小波。让我分享一下我的想法。确实，业务变得更加敏捷，我们刚刚看了第二季度的数据，我们的同店销售额为84%，系统销售额约为16%。然而，我们仍然实现了4%的利润。所以从技术上讲，我们将盈亏平衡点降低到了大约80%。在我们这个行业，盈亏平衡点大约在85%左右是相当正常的。因此，我们能够将其降低到80%左右是现象级的，这赋予了我们做事的敏捷性。展望未来，我认为即使是第二季度，你也能看到我们的基本面是稳固的，当情况稍微稳定一些时，尽管新冠疫情相对更加稳定，我们能够相当迅速地反弹。这就是我们即使在第二季度也能说的。所以，尽管如安迪所提到的，第三季度仍然存在很多不确定性，即使是现在，房东们仍然面临挑战性的局面，但我们希望长期来看，我们是乐观的，并且我们仍然对这个市场非常投入，我们仍在增加门店。但当情况好转时，我们如何能增长得更快？如果这是你的问题，那么策略是存在的，这与我们自2019年以来分享的RGM（韧性、增长和战略护城河）没有什么不同。我们可能会做得更快一些，但策略是相同的。在过去几年里可能很难这么说，但现在，我认为我们可以看到，有时韧性甚至比两者都更重要。我们拥有韧性。我们将继续通过我们的数字化能力、创新产品、高性价比以及成本控制能力来保持这种韧性。然后我们将开设更多门店。这里的增长将来自肯德基、必胜客和其他新兴品牌。我们将继续做我们非常擅长的事情，即开设门店并增加非堂食销售额。你可以看到我们的数据，目前肯德基的非堂食销售额约为65%，必胜客为55%。所有这些数字在过去几年里都有相当大的变动。这既给了我们增长，也给了我们敏捷性，因为没有这么高比例的非堂食销售额，我们就无法实现过去2.5年所交付的业绩。所以增长将继续。然后，我们将继续构建战略护城河。日复一日，坚定而稳健，因此供应链将继续发展，目前有33个物流中心。我们将继续建设更多的绿地物流中心。我们将继续投资于从前端到后端的自动化。我们将继续致力于我们的可持续发展承诺，即我们承诺的基于科学的目标。所以，我希望这能让你明白方向是明确的，我们可能会在可能的情况下稍微加快步伐，但会稳健前行。谢谢。
Operator
谢谢。您的下一个问题来自中金公司的CJ Lin。
CJ Lin
谢谢Joey和Andy。再次祝贺如此强劲且有韧性的业绩表现。关于利润率方面，我有一个后续问题。通过非凡的努力，我们在第二季度展现了非常具有韧性的餐厅利润率，因为我们进行了调整和[听不清]。同时，Andy提到未来我们将恢复一些贸易成本控制措施以维持长期增长。那么在新常态下，我们应该如何预期我们的长期餐厅利润率？这还会是大约17%的目标吗？谢谢。
Andy Yeung
谢谢CJ。显然，正如我们谈到的短期和长期问题，正如我们提到的，在第二季度，一些成本节约举措或努力将持续存在，而有些则更具临时性。短期来看，目前餐厅利润率的最大驱动因素是杠杆效应，这在很大程度上取决于疫情情况。但就长期而言，我认为我们的目标显然是[听不清]，通过社区驱动实现增长并提升营收。同时，我们也希望在更正常的水平上实现盈利，正如我们在去年的投资者日上提到的，我们的长期目标确实是推动销售额实现高个位数增长，并推动利润也实现高个位数增长。因此，我认为这些目标正是我们长期努力实现的。关于问题中提到的新常态或恢复正常时，我们有信心抓住这个机会，无论是在销售方面，还是可能在利润率方面。我常说，虽然历史并不总是未来的预测指标，但它可能是最好的预测指标，并给我们一些启示。如果你看一下2020年第三季度到2021年第二季度的全年期间，当时情况明显更加稳定，你会看到我们能够推动销售增长，并实现显著的利润率改善。这又回到了Joey多次强调的韧性，以及我们卓越的执行力。因此，我们的规划帮助我们设计运营方案，既应对情况恶化，也考虑情况好转时如何抓住机会推动销售增长，并实现销售和利润率的恢复。希望这能给你一些关于我们如何看待短期和长期利润率前景的视角。
Operator
谢谢。下一个问题来自Jefferies的Anne Ling。
Anne Ling
谢谢。各位管理层好，感谢接听我的电话。我的问题是关于咖啡业务的，我知道目前这块业务规模还非常小。但与此同时，我理解这将是公司未来潜在的增长点之一，更像是锦上添花的业务。如果我看一下你们的门店开业计划，与同行相比，似乎速度还是稍慢一些。所以，能否分享一下你们咖啡业务的扩张节奏？我们是否仍处于测试模式的阶段，还是已经找到了合适的模式准备推广？一旦开始推广，这类业务通常需要后端支持和销售体系，意味着如果我们开设200家门店，初期可能需要投入一些资金。我认为目前没有分析师会在模型中计入这方面的投资。所以想确认一下，公司管理层能否分享一些初步计划，或者粉末咖啡业务将需要多少投资？谢谢。
Andy Yeung
安妮，感谢你的提问。首先，我想说的是——我们对取得的进展感到非常满意。这种进展可能与我们公司内部的衡量标准有所不同。我们公司可能会以季度内开设数百家门店等指标来衡量。正如我们提到的，我们的一些投资，包括[听不清]扩张，与其他投资一样，实际上存在一些暂停。不过，像所有新品牌一样，比如咖啡品牌建设，你不会期望它们短期内立即盈利。我们真诚地期望，在扩大规模之前，它们能找到正确的商业模式，否则，你将会放大问题，对吧。到目前为止，我们对取得的进展非常满意，门店网络相比去年已经有了显著扩张。目前我们在四个一线城市拥有74家门店，此外还有一些三线城市。在家庭销售额方面，我们实现了同比翻倍以上增长，即使在非常具有挑战性的时期，正如乔伊提到的，团队在整合零售销售套餐产品方面做出了非常出色的工作，无论哪种情况，几乎都优于去年同店销售额，去年我们门店数量很少，主要在上海。就客户基础而言，目前我们继续看到客户忠诚度在增长。如果你现在看会员数据，Lavazza的会员数量同比增长了四倍。而且，其贡献数量持续增长，现在已达到非常可观的数字。显然，咖啡业务这个新品牌也受到了COVID的显著影响，正如[听不清]所说，他们大量门店，除此之外[听不清]。我们被封锁了，因此受到了影响。正如我提到的，他们能够相当迅速地转向社区团购、包装咖啡、零售产品如糕点等。这些产品确实帮助我们在一定程度上触达了更广泛的受众，也许没有改变我们的产品，但我们能够通过社区团购和一些新举措来实现。现在，显然我们不能说我们已经完全弄清楚并拥有完美的模式。我认为需要一些工作来简化餐厅运营，加强一些基础工作，肯德基和必胜客需要一段时间来弄清楚米饭碗格式，以及一些产品手册，同时提高效率。我认为我们仍然需要对此保持一点耐心。所以，是的，我认为我们对目前的进展感到满意。但还有很多工作要做。尽管如此，我们非常有信心，并认为这对我们来说是非常重要的垂直领域。我们与Lavazza建立了重要的合作伙伴关系，将在未来几年共同推进。谢谢。
Operator
谢谢。下一个问题来自瑞银的Christine Peng。
Christine Peng
管理层好，感谢接听我的电话——回答我的问题。实际上我有一个类似的问题，我相信分析师们可能已经问过，但我还是想请管理层提供一些关于之前提到的新举措的最新情况，因为我们正在期待中国可能在2023年实现疫情后的全面复苏。我认为管理层之前提到的两个关键举措，一是杭州与领导力的整合，能否就此举措提供更多最新进展？与此相关，也许可以就2023年计划或中餐业务的扩展程度提供更多更新。我知道过去三年该业务因疫情而挣扎，但考虑到2023年，关于门店扩张计划等方面的初步想法是什么？这是我想了解的第一个举措。第二个举措是关于引入更多加盟店。考虑到管理层——我记得之前提到过强调供应链韧性以提供更多加盟可能性的举措，管理层目前是否正在考虑这一点？我只是想了解当我们进入2023年时，这些长期举措背后的最新思考是什么？谢谢。
Andy Yeung
嗨，Christine。是的，关于你提到的杭州和领导力，显然它们受到了疫情爆发的影响，因为业务性质较为集中，而且很多门店位于中国北部——西部地区。现在，我认为他们的首要任务确实是努力解决销售复苏问题，同时让加盟商加强运营，特别是在外卖业务方面。从这个意义上说，他们可能在外卖业务方面还没有占据很大份额。所以，我认为这是我们能够帮助加盟商做的事情，考虑到我们的企业建设。领导力在疫情期间也表现得相当有创造性和创新性，在商品和服务方面取得了相当不错的进展。此外，在整体成本管理方面，特别是在上海6月封控期间，他们能够抓住很多机会，既在外卖业务上，也在我们的社区团购和零售业务上。因此，我认为中餐业务明年的重点确实是推动销售复苏，帮助加盟商赢得业务，同时继续在基础工作和整合方面努力。那么，Joey，你想评论一下加盟相关的问题吗？
Joey Wat
Christine将继续成为我们业务向前发展的主要推动力。然而，我们确实有35家特许经营战略。所以目前，在一些市场条件较为分散、规模不大的市场，比如[听不清]这些非常适合特许经营的市场，以及一些新兴商业模式，例如高速公路沿线、车站等位置的店铺，我们已经建立了战略合作伙伴关系来开设店铺。因此，特许经营战略不会普遍推行，它将有自身的战略目的。考虑到今天的时间，我想我就先说到这里。我们可以稍后进行更详细的交流。好的，谢谢。
Operator
谢谢。下一个问题来自美国银行的Lucy Yu。
Lucy Yu
你好，Joey。你好，Andy。感谢回答我的问题。我的问题更多是关于合资企业利润率方面。我们应该如何看待下半年的促销和折扣计划？特别是我们正在应对大宗商品价格上涨的压力和COVID不确定性，同时我们也在努力刺激自身业务。那么，我们应该如何看待下半年的促销和折扣活动？谢谢。
Andy Yeung
谢谢，Lucy。正如我们在第二季度提到的，很明显，我们看到了营销和促销活动的削减。随着我们进入下半年和第三季度，尽管存在一些波动，但系数有所改善。我认为我们的关键重点确实是推动销售复苏，因此我们可能会看到更多的营销和促销活动。同时也会有更多物有所值的活动——因为正如你提到的，在长时间的COVID情况以及一些宏观经济压力之后，消费者情绪迅速走弱。因此，物有所值非常重要，这就是我们对今年下半年的看法。但一如既往，我们总是非常谨慎地使用涨价来抵消通胀压力。我们总是首先尝试通过更好地运营业务和降低成本来应对，而不是直接说我们要涨价。但我们确实会小幅涨价，但通常低于通胀率。谢谢，Lucy。
Operator
谢谢。今天最后一个问题来自CMB International的Walter Woo。
Walter Woo
你好，Andy和Joey，祝贺你们取得极具韧性的业绩。我的问题之前已经被另一位分析师问过了，所以也许我可以问一下关于会员销售的问题。虽然会员数量持续健康增长，但会员销售额占总系统销售额的比例似乎同比下降了。你们能否解释一下背后的原因？这是否是你们关注的问题，以及你们如何看待会员和会员销售的未来增长潜力和战略？谢谢。
Joey Wat
我们认为，会员销售额占比大约在60%左右，这对我们来说并不是特别令人担忧，因为会员总数仍在增长，这实际上非常好。我的意思是，肯德基的会员销售额大约为2.55亿，必胜客为1.5亿。在会员与非会员销售方面，会员销售占比60%多已经足够高了。我们接下来的目标除了数量之外，还要提升会员质量、会员粘性、会员整体体验等等。所以我认为，我们不能仅仅为了增加会员而增加会员，这在战略上没有太大意义。对我们来说，是先数量后质量。但这确实是我们业务中非常重要的一部分，我们还有很多可以改进和从中获益的地方。举个例子，跨品牌销售怎么样？肯德基和必胜客，我们如何做得更好？我们如何通过肯德基、必胜客、小肥羊等品牌更好地服务同一客户？所以这里还有很多工作要做。但目前重点更多放在提升体验质量上。谢谢，Walter。
Walter Woo
谢谢，Joey。再稍微跟进一下。如果会员增长仍然非常健康，而会员销售占比却下降了。这是否意味着在第二季度或过去几个月里，我们有更多新客户受到影响？那么您是否看到这种趋势？我们这里有更多新客户或新客户吗？
Joey Wat
我的意思是，中国人口——请继续，Andy。
Andy Yeung
是的。我认为正如Joey提到的，我们拥有非常庞大的客户基础。我们已经拥有大约2.8亿会员。我们在城市地区已经拥有庞大的人口基数。会员销售占比并不总是越高越好，如果你有100%的会员销售，我的意思是，我就没有新客户了。所以会员销售和新会员之间总是需要保持平衡。因此，根据营销活动和市场状况，这个比例会不时出现一些波动。但我认为64%是一个非常健康的水平，对我们来说，正如Joey提到的，真正重要的是如何提升会员销售的质量，推动客户间的交叉销售，并长期持续增加他们的粘性和消费频率。这样，我们在营销和新客户获取方面的投资回报才会持续改善。这些都是我们关注的指标。我认为会员销售只是其中之一，并不总是越高越好。
Walter Woo
我完全理解了。谢谢。
Joey Wat
谢谢。
Andy Yeung
谢谢。
Michelle Shen
谢谢。今天的电话会议到此结束，我们期待在下一次财报电话会议上与您交流。祝您有美好的一天。谢谢。
Operator
今天的会议到此结束。感谢您的参与。您现在可以断开连接了。