Operator
感谢各位的等待，欢迎参加百胜中国2024年第一季度业绩电话会议。[接线员说明] 现在请将会议转交给投资者关系高级总监Florence Lip。请开始。
Florence Lip
谢谢接线员。大家好。感谢各位参加百胜中国2024年第一季度业绩电话会议。 今天参加电话会议的有我们的首席执行官屈翠容女士；以及我们的首席财务官杨家威先生。 我想提醒大家，我们的业绩电话会议和投资材料包含前瞻性陈述，这些陈述受未来事件和不确定性的影响。实际结果可能与这些前瞻性陈述存在重大差异。所有前瞻性陈述应结合我们业绩公告中的警示声明以及我们向美国证券交易委员会提交的文件中包含的风险因素进行考虑。 本次电话会议还包括某些非公认会计准则财务指标。您应仔细考虑可比的公认会计准则指标。非公认会计准则与公认会计准则指标的调节表包含在我们的业绩公告中。您可以在我们的投资者关系网站上找到本次电话会议的网播和PowerPoint演示文稿。请注意，在今天的电话会议中，所有同比增长结果均排除外汇影响，除非另有说明。 现在我想将电话会议转交给百胜中国首席执行官屈翠容。屈总？
Joey Wat
大家好，感谢各位今天参加我们的电话会议。我很自豪地分享，我们在第一季度取得了稳健的业绩表现。 系统销售额同比增长6%，这是在去年17%增长基础上的进一步提升。本季度我们的营收达到30亿美元，创下历史新高。核心营业利润从去年高基数的3.92亿美元提升至3.96亿美元。去年第一季度的调整后营业利润是我们分拆以来30个季度中的最高水平，而本季度则是第二高。我们在充满挑战和竞争激烈的环境中取得这些成果，得益于我们富有韧性的商业模式以及团队的敏捷性和辛勤工作。我们再次展示了适应变化环境并交付稳健业绩的能力。 我们继续投资以加速增长，新增门店数量创下纪录。我们达到并超越了15,000家门店的里程碑。同时，我们通过股票回购和现金分红向股东返还了创纪录的7.45亿美元现金。 让我从我们的门店扩张策略开始。我们仍然看好中国市场。我们认为中国市场在未来多年都为我们提供了发展空间。我们计划通过扩大门店组合来填补这一空间。 在第一季度，我们突破了15,000家门店的里程碑，净新增378家门店。我对我们能够加速扩张感到自豪。我们在中国建设前5,000家门店用了25年时间，建设下一个5,000家门店用了8年时间，而最近5,000家门店仅用了4年时间。我们正顺利朝着到2026年再增加5,000家门店的目标前进。 与某些报道相反，中国仍在快速发展，每年都有数百个新购物中心、住宅小区和商业开发项目开业。二线及以下城市的城市化和长期消费升级为我们提供了特别有吸引力的机会。那里的住房和生活成本更加可负担。巨大的消费潜力尚未释放。我们预计今年约30%的新门店将位于新城市或交通枢纽、旅游景点等战略位置。 我们灵活的门店模式和特许经营合作伙伴关系为我们提供了抓住每一个机会的工具。让我们更仔细地看看这些方面。我们灵活的门店模式使我们能够跨越城市层级进行扩张并进一步渗透。第一季度，三分之二的新开门店采用了较小的门店形式。平均而言，我们现在的新门店仅需1.2亿至1.5亿元人民币的资本支出，而且我们一直在努力降低资本支出并创新新的形式。 肯德基最近为低线城市开发了小型迷你模式，简化了菜单并优化了设备，每家门店的资本支出可低至50万元人民币。必胜客目前仅有3,400家门店，具有巨大的进一步扩张潜力。我们开发了一种紧凑型模式。它比我们的标准门店小，但比我们的卫星店拥有更多的用餐空间和更多选择。这些有前景的新模式使我们能够更灵活、更盈利地增加门店密度并进入更小的城市。 交通枢纽和旅游景点目前仅占我们门店组合的个位数比例，但它们是抓住节假日期间旅游量激增的关键。这些地点在春节期间的同店销售额增长了约20%。我们正在20多个省份的高速公路服务区开设更多门店，抓住汽车保有量上升带来的机会。 我们的一些门店将通过特许经营方式开设。事实上，与特许经营商合作是解锁低线城市、偏远地区和其他战略位置机会的关键。在去年的投资者日上，我们估计未来3年约15%至20%的净新增门店将来自特许经营。第一季度，肯德基的这一比例已达到19%。严谨的方法确保了我们加速扩张的质量。 投资回收期保持稳定，肯德基为2年，必胜客从2-3年改善至2年。我们密切跟踪这些关键绩效指标，以确保我们开设高质量的新门店。 现在让我们花些时间谈谈我们的品牌策略。我们制定了稳健的策略来满足中国多样化的需求。我们用美味创新的食物满足顾客的味蕾。我们与他们建立了情感纽带。通过高端和实惠选择的结合，我们确保每个人都能找到适合自己的产品。仅第一季度我们就记录了超过4.6亿笔交易，同比增长15%。这并不容易。 虽然我们的餐厅今年和去年都保持营业，但今年节假日期间有更多其他餐厅开业。但我们的顾客对我们的产品反应良好。强劲的交易增长也反映了我们成功地将价格点扩展到低价订单的策略，这将使我们能够获得更多的市场份额。 现在让我花些时间谈谈每个品牌，从肯德基开始，这是我们主要的增长引擎。美味、创新的食物和惊人的价值一直是我们成功的关键。我们高客单价的产品在第一季度销售非常好。肯德基的牛肉汉堡和整鸡销售额实现了两位数增长。我们采取整体方法来推动客流，同时保护我们的客单价。我们推出了超级多汁的菠萝牛肉汉堡。菠萝和牛肉口味的结合具有异国情调，顾客很喜欢。 同时，我们在工作日超值套餐中增加了入门价位的牛肉汉堡。因此我们既有实惠选择也有高端选择，以满足不同消费者的需求。我们已有6年历史的招牌活动"疯狂星期四"继续为肯德基带来大量客流。星期四的业绩现在甚至超过了周末。通过充分利用整鸡，我们以可持续的成本为顾客提供超值产品。 我们的外卖业务保持强劲。过去十年，外卖销售额每年都实现两位数增长。我们确定了小订单是一个机会领域。为了抓住这个机会，肯德基在2月下旬降低了配送费并扩大了一人餐选择。这些举措吸引了强劲的增量客流，特别是在低线城市获得了更多市场份额。 为了抵消较低的配送费，我们已采取措施降低骑手的总体运营成本。这包括在特定地点引入平台骑手，他们的质量实际上与我们专属骑手相当。我们可以在保持服务质量和可持续利润率的同时服务更多顾客。 我们不断寻找新的增长支柱。K咖啡继续良好增长，第一季度售出的杯数增长了30%。我们对进一步渗透这个不断增长的咖啡市场细分领域感到兴奋。为此，我们开发了并排的K咖啡模式。我们称之为"K咖啡专门店"。它独特的店面设计和用餐区域营造出被咖啡香气包围的咖啡馆氛围。这些店铺与肯德基门店相连，因此我们可以共享厨房以降低投资和运营成本。使用肯德基设备，我们可以提供独特的产品，如咖啡浮乐朵、手冲咖啡和气泡咖啡，无需额外的设备投资。 夏天即将来临。所以我们真的鼓励朋友们尝试这款非常清爽的气泡咖啡。它确实已经成为我们最畅销的咖啡之一。我们在80个城市的100家并排门店已经取得了初步成功，我们打算积极推广这种模式。 接下来是必胜客，目前仅有3,400多家门店，已准备好加速增长。过去12个月，必胜客新增了400多家门店，城市覆盖范围增加了10%，达到750多个城市。我们旨在通过强大的价值主张扩大其可触达市场，吸引大众市场。我们的策略强调拓宽价格点、扩展到新品类并为消费者提供情感价值。 首先，我们正在拓宽价格点。我们丰富了入门价位的披萨产品。第一季度低于50元人民币的披萨销售额实现了两位数增长。我们定价39元人民币的博洛尼亚披萨迅速成为我们前5名最畅销披萨之一。这是一种熟悉的口味，灵感来自我们的意大利面——实际上，这是我们过去30年的招牌菜，已经成为顾客的最爱。 这些结果让我们相信我们走在正确的轨道上。我们高客单价的产品也提供了丰富的价值。我们以178元人民币的价格重新推出了为期5天的自助餐活动，包括惠灵顿牛排、榴莲披萨、小龙虾和其他非常美味的选择。这个活动在社交媒体上引起了很大反响，成为强劲的销售驱动力，特别是对于那些喜欢用自助餐犒劳自己的人。 我们也在扩展产品以抓住不断增长的一人餐场景。就在上周，我们在约2,000家门店推出了披萨面团汉堡，使用现有原料制作。这款汉堡的特色是披萨面团面包，每天在店内新鲜烘焙。灵感实际上来自中国的包子。 所以我们的披萨面团面包有嚼劲且松软，非常独特且与众不同。它完美地搭配了我们多汁的牛肉和鸡肉饼。结果很好。我们相信这将带来增量销售。我们旨在为顾客提供超越美味食物的情感价值。第一季度，我们与顶级动画和游戏的IP合作数量增加了一倍多。这些活动吸引了一波渴望参与乐趣的年轻顾客。 让我们谈谈Lavazza。Lavazza的两个增长引擎——咖啡店和零售业务——在推动协同效应方面取得了良好进展。我们进一步降低了最新小型门店形式的资本支出并改善了门店经济性。我们的零售业务扩展到五星级酒店和米其林星级餐厅等高端场所。通过发展这两个业务，我们正在中国建立Lavazza品牌。 展望未来，Lavazza集团计划与当地烘焙商合作，以获得更新鲜的豆子、更具竞争力的成本和更顺畅的运营。 现在让我们简要谈谈我们的中式餐饮品牌。小肥羊和黄记煌去年实现了强劲复苏。黄记煌仍然是一个非常具有韧性的模式，具有强劲的增长潜力。小肥羊在其新的一人火锅模块方面取得了良好进展。 我们在上海的试点门店取得了初步成功，与特许经营商建立了强大的合作渠道。我们也在国际上进行扩张，例如重新进入美国市场，在新泽西州开设了一家新的小肥羊门店。 随着我们扩张以服务更多顾客并获取增量客流，我们正在追求更高的运营效率，使我们的业务更具韧性。本着我们的餐厅总经理第一或RGM第一理念的精神，我们启动了"新鲜视角"项目，通过RGM的新鲜视角评估我们的运营流程。我们的目标是赋能我们的RGM，更好、更快地支持他们。范围涵盖从餐厅到供应链和后台的各个方面。我们旨在提高效率、增强敏捷性并推动成本效益。我们正在简化流程并整合资源，以促进跨地区和跨职能的协同效应。 技术将继续在提高效率方面发挥重要作用。我们开始使用生成式AI来开发创意营销并促进招聘流程。此外，我们与行业基准进行比较，以确定机会领域并制定有针对性的策略。我们旨在成为成本最优的行业领导者，将任何成本节约传递给我们的顾客和其他利益相关者。 我们满足消费者不断变化需求的能力使我们能够与他们建立情感联系并持续互动。我们领先的数字能力、专有的供应链管理和无与伦比的运营效率使我们能够大规模地做到这一点。这些品质使我们与竞争对手区分开来，并帮助我们在这个动态市场中推动可持续增长。 说到这里，我将把电话交给Andy。Andy？
Ka Yeung
谢谢Joey，大家好。尽管基数较高，我们在第一季度仍取得了稳健的业绩，实现了销售额、[合作]利润和每股收益的增长。 在充满活力的第一季度，我们推出了令人兴奋的新品，并采取了战略性举措来扩大我们的可触达市场。同时，我们持续推进成本结构重置，提升运营效率以支持长期可持续增长。 现在让我们更详细地看看第一季度的表现。系统销售额同比增长6%，其中8%的增长来自净新增门店贡献。同店销售额达到去年高水平的97%，而去年同期表现非常强劲。按品牌来看，肯德基系统销售额同比增长7%，主要由净新增门店贡献驱动。肯德基门店总数达到10,603家，本季度净新增307家。同店销售额达到去年同期的98%，同店客流量增长4%，客单价下降6%。 从更宏观的角度看，我们本季度的客单价为42元人民币。由于节假日影响，这比去年第四季度的39元人民币有所提高，也高于2019年第一季度的39元人民币。 根据我们推动增量客流量的战略，我们提供更高客单价的产品，如整鸡和牛肉汉堡，同时丰富入门级套餐。我们还降低了[供应商]费用以吸引小额订单。早餐、咖啡和冰淇淋销售额出现了良好的反弹，这些产品的客单价较低。 必胜客系统销售额同比增长4%，主要由净新增门店贡献驱动。必胜客门店总数达到3,425家，第一季度净新增113家，创历史新高。同店销售额达到去年同期的95%，强劲的客流量增长8%和客单价下降12%是主要驱动因素。 正如Joey提到的，我们特别丰富了必胜客的入门价位披萨，推出了更小的派对规格选项和单人餐。这有助于必胜客触达服务不足的客户群体，并推广到更多地点，获取增量客流量。 营业利润为3.74亿美元。我们的营业利润率占收入的12.6%。我们很高兴地看到，在去年非常强劲的业绩基础上，我们的核心营业利润不仅保持稳定，还增长了1%。需要提醒的是，核心营业利润排除了外汇影响、特殊项目和其他影响可比性的项目。 我们在行政及一般费用方面的主动节约部分抵消了餐厅利润率同比下降的影响。正如Joey提到的，我们要求自己追求高效率，以推动可持续增长。 现在让我们来看看餐厅利润率和关键成本项目。我们的餐厅利润率为17.6%，比去年同期低230个基点，或按可比口径低130个基点。同比差异主要是由于销售成本和风味成本上升，而我们的租金及其他成本持续改善。 总销售成本率为32.1%，同比上升200个基点，或按可比口径上升170个基点。我们增加了物有所值的供应。有利的商品成本、卓越的采购以及'新鲜视角'项目的效率提升使我们能够将节省的成本回馈给顾客。 劳动力成本率为25.4%，同比上升80个基点，或按可比口径上升60个基点。这主要是由于去年一线员工工资上涨以及随着外卖比例上升导致的骑手成本增加。我们提高了劳动生产率，这完全抵消了销售杠杆效应的影响。 租金及其他成本率为24.9%，同比下降10个基点，或按可比口径下降60个基点。这一改善来自租金费用降低以及营销和广告费用减少。 我们的行政及一般费用同比下降10%，原因是全组织范围内的运营效率提升以及今年基于绩效的薪酬减少。本季度行政及一般费用占收入的比例为4.7%，较去年同期的5.6%有所改善。显然，这一比率会随着销售的季节性波动。但对于全年，我们的目标是将行政及一般费用率保持在5%左右。 第一季度我们的实际税率为26.9%。同比下降的主要原因是不可抵扣费用减少。我们预计全年实际税率将在20%的高位区间。稀释后每股收益为0.71美元，同比增长10%。 接下来谈谈第二季度展望。需要提醒的是，去年第二季度是一个非凡的季度。去年第二季度系统销售额同比增长32%。去年的营业利润是所有第二季度中最高的。我们还受益于去年劳动节和儿童节期间的强劲需求。我们记录了约1200万美元的临时救济和增值税抵扣优惠，预计今年不会重现。因此，所有这些都再次构成了较高的比较基数。 展望今年第二季度，我们预计市场环境仍将波动。这将考验我们的适应能力，我们将继续执行我们的战略，通过物有所值的供应来推动增量客流量。在新常态下，消费者的消费确实更加理性，但他们对我们令人兴奋的产品和营销活动反应良好。 在运营方面，我们将继续努力提高整个组织的效率，并将节省的成本传递给顾客。对于全年，凭借强大的门店储备，我们预计将净新增1,500至1,700家门店。除了投资增长外，我们还在第一季度向股东返还了创纪录的7.45亿美元，包括回购1,660万股股票，相当于我们流通股的4%以上。我们强劲的现金流生成和健康的现金状况使这成为可能。季度末，我们拥有31亿美元的净现金。我们承诺在2024年向股东返还15亿美元，并继续推动我们的长期可持续增长。 说到这里，我将把话筒交还给Florence。Florence？
Florence Lip
谢谢，Andy。现在我们将开放电话会议进行问答环节。 [操作员指示] 操作员，请开始问答环节。
Operator
[操作员指示] 今天的第一个问题来自高盛(Goldman Sachs)的Michelle Cheng。
Michelle Cheng
恭喜在非常艰难的同比基数下仍然取得了非常稳健的业绩。我的问题是关于同店销售额和消费趋势。考虑到我们知道线下客流今年以来一直非常疲软，但同店销售额，尤其是肯德基仍然相当健康。您提到高客单价商品实现了约两位数的增长，交通枢纽增长仍然相当强劲，达到20%。我想知道您能否分享更多关于不同表现的细节，包括[TA TC]、[日间公园]、消费者群体或节假日与节后销售？ 另外，关于本月至今的趋势以及我们应该如何预期第二季度甚至劳动节的情况，有什么信息可以分享吗？您刚才提到我们去年也有一个艰难的同比基数。所以想知道我们应该如何看待第二季度的同店销售额。
Joey Wat
谢谢，Michelle。我先简要回顾一下春节情况，然后谈谈本季度以及我们目前看到的情况。 正如上次第四季度财报电话会议上提到的，我们预计春节会比较艰难，因为去年的基数非常高。去年的情况很特殊，随着重新开放，旅游需求得到释放，而且我们在新店开业方面比同行准备得更充分一些。尽管如此，我们在去年第一季度增长17%的基础上，今年仍实现了6%的系统销售额增长。这主要由强劲的交易量增长带动，这非常令人鼓舞。在总交易量15%的增长中，我们看到[势头正在形成]。 对于2024年春节，我们看到交易恢复正常，有更多门店可供消费者选择。交易非常活跃，交通枢纽等地的业务蓬勃发展。我们还看到了多样化的需求，正如我在准备好的发言中提到的。一方面，顾客看重高单价商品的性价比，但同时，单价较低的功能性需求同样受到青睐，从外卖到咖啡、早餐、冰淇淋等小单价商品的复苏非常强劲。所有这些都很好。 我们还观察到消费者在节假日期间的行为趋势。节假日期间他们会增加消费，节后则会稍微收紧开支。但三月份的趋势是逐月改善的。 接下来谈谈地区、城市层级和位置等趋势。我们看到北方地区复苏最好，因为前一年的基数较低。华东地区继续保持非常强的韧性，这很棒。当然，中国所有地区的系统销售额都实现了增长。 按城市层级来看，正如我们之前多次提到的，二线城市表现仍然最好，低线城市在去年一线城市强劲增长的基础上继续增长。像[天津]这样的区域枢纽型二线城市继续表现非常出色，因为正如我在准备好的发言中再次提到的，那里的生活成本和房价较低，所以交易非常活跃，这很好。 按位置来看，我们门店较多的购物中心销售额已超过2019年水平，交易非常活跃，这也非常令人鼓舞。虽然报道不多，但中国去年实际上增加了约400家购物中心，我们跟踪的购物中心总数约为6000家。我认为没有多少国家还在建设这么多购物中心。2024年，这一趋势将继续。我们估计中国还将新增几百家购物中心。 另一个趋势是外卖业务继续表现非常出色。正如你们所见，肯德基外卖销售额实际增长了14%，这个增幅非常大。14%的增长意味着外卖业务连续十年保持稳定增长。这主要是由小订单外卖推动的，这也是我们上个季度财报电话会议上提到的，这是我们战略的一部分，效果非常好。 关于第二季度，我想Andy可以做一些评论。是的。
Ka Yeung
谢谢Michelle的提问。关于第二季度，正如我们提到的，我们致力于为消费者提供有吸引力的价值。我们的分享活动效果很好。我们将推出更多产品，并尝试执行更具吸引力的营销活动来推动销售。 正如我们在准备好的发言中提到的，我们继续看到消费者在支出方面更加理性，但他们确实对我们的新产品推出、价值主张以及一些资金营销活动做出了积极回应。所以这正是我们将要更多做的事情。 关于今年这个季度，提醒大家一下，我们去年有一个非常高的基数。去年，我们的系统销售额实际上增长了32%，并且在第二季度创下了利润记录，这得益于劳动节和儿童节假期销售期间的强劲表现。此外，去年我们还有一些一次性收益约1200万美元，我们预计今年不会出现这种情况。 总而言之，我们将面临一个高基数。但尽管存在这些挑战，我们专注于我们的战略、价值主张、新产品推广活动，这些[受到了许多]消费者的欢迎。我们在准备好的发言中也提到，我们有'新鲜视野项目'来进一步提升[我们的]效率。再次强调，正如我们提到的，我们将努力寻找更多节省成本的机会，以便能够传递给客户。我们确实计划继续改善我们的G&A费用。显然，这个比率会逐季度波动。但对于全年，我们打算将其保持在5%左右。是的，这就是大致计划。 但我想提几点值得注意的事情。一是我们的新店贡献，随着我们增加小店和加盟店的比例，收入结构正在发生变化，这会改变加盟费与公司销售额之间的比例。还有外汇因素。我们的运营货币是人民币，而我们的外币是美元。因此我们将继续受到汇率波动的影响。
Operator
下一个问题来自Oppenheimer的Brian Bittner。
Brian Bittner
关于运营环境，我意识到这是一个竞争非常激烈且促销活动频繁的环境，我认为这给你们平均客单价带来了很大压力。但与此同时，这也帮助你们推动了客流增长。你们同店客流在本季度增长了4%，这令人印象深刻。我很好奇这些客流来自哪里？是新客户吗？还是来自忠诚客户？或者是现有客户的更高频率？能否详细说明客流增长来自哪里？Andy，关于平均客单价下降的问题，你预计平均客单价对同店销售额的负面影响会持续多久？
Ka Yeung
那么我来回答这些问题。首先，我想指出，整体客单价与我们推动增量客流到店的具体目标高度契合。 正如您提到的，我们在肯德基和必胜客都看到了相当令人印象深刻的交易增长，这表明我们的策略正在奏效，也体现了我们业务的实力。以肯德基为例，我们同店客流量增长了4%，必胜客增长了8%。这很好。 现在谈到客单价（TA），对我们来说，进行年度对比非常重要，这受到多种因素的影响，包括外卖占比、产品组合以及后疫情复苏期的订单规模。不过，我认为值得关注更长期的趋势，因为这能为我们在这方面的战略提供清晰的视角。 例如，肯德基本季度的整体客单价为42元人民币，非常健康。这较第四季度的39元人民币有所环比增长，显然是受相关因素影响。同时也高于2019年第一季度的39元人民币。因此，我们致力于通过长期平衡的方式来管理肯德基的客单价。我们的战略一直聚焦于物有所值，推出新产品，并开展促销活动以满足客户需求。 我们还降低了配送费，以获取更多小单外卖订单。此外，在疫情后重新开放后，我们确实看到早餐、咖啡和冰淇淋产品的销售出现了强劲反弹，正如我们之前提到的。同时，我们也提到，我们的高客单价产品，如整鸡、牛肉汉堡，在本季度继续表现良好，销售额以两位数增长。因此，这是一种平衡的方法，使我们能够很好地提升客户价值并扩大市场覆盖范围。 在必胜客方面，随着品牌门店网络持续增长至3,000家以上，我们正在将业务从显著高端的休闲餐饮转变为更大众化的运营。因此，我们正在重新调整必胜客的市场定位和定价。我们扩大了价格区间和产品组合，提供了更多低于50元人民币的披萨和其他产品。我们还为消费者提供了更多选择，例如最近推出的汉堡，使必胜客的产品更适合小规模聚会。 我认为，这种方法应该有助于我们扩大可触达的市场细分。我们很高兴看到我们的战略性定价策略在本季度成功推动了[全面]交易增长。因此，尽管我们正在降低必胜客的客单价，但我们的重点保持不变：推动增量销售，并关注利润和利润率。
Joey Wat
我的意思是，我们的[字幕]披萨业务规模都非常大。所以我觉得或许有必要突出该品类中的一两个亮点来展示增长情况。虽然转化为总量时可能不那么显著，因为我们的基数很大。 那么Brian，举个例子，除了Andy刚才提到的，我们肯德基的咖啡业务——K-Coffee，咖啡杯数实际上增长了30%。我的意思是，这在大数字上可能不明显，但对于咖啡业务来说，这表现非常出色。仅第一季度我们就售出了约5000万杯咖啡，30%的增长。非常出色，这是一个非常有前景的品类。而且目前我们只有大约100家左右的并排门店。正如我之前提到的，我们打算非常积极地扩张这一业务。 至于必胜客。这里的一个亮点是低价披萨，这是我们在上一季度财报中提到的。价格低于50元人民币的披萨。目前我们在这一价格区间有7种选择。这一小批披萨——当然，我们打算在这一价格点推出更多产品——为必胜客带来了两位数的销售增长。 嗯，你问到的TC增长，当然表现更佳。这让你了解我们推动交易增长的专注程度。
Operator
下一个问题来自美国银行的陈洛。
Chen Luo
我的问题是关于竞争方面。在过去两个季度，竞争一直是投资者的关键关切点。我们也注意到，最近几个月我们的促销力度有所增加。那么根据我们的观察，与上次财报电话会议相比，我们认为竞争实际上进一步加剧了，还是目前基本保持稳定？
Joey Wat
说实话，几十年来竞争一直非常激烈。我们将继续与竞争对手一起学习、发展和成长。但我只想一再强调，看到竞争对手提升实力、增加行业投资是件好事。 去年2023年，行业实际增长了20%，尽管大众媒体几乎没有报道。而在今年，或者说2023年之前，行业一直保持着非常不错的增长数字，比如两位数增长，或者远高于5%的GDP增速（无论GDP增速是多少）。因此，自然吸引了国内外投资者继续投资这个行业。所以这绝对不是最糟糕的事情。 我认为重要的是我们必须保持开放的心态，继续重新学习和重新连接我们的消费者。这正是我们一直在做的，并且会继续这样做。在过去的几年里，你可以看到我们从推出中式汉堡的本土玩家那里学习，从其他玩家那里学习整只鸡的可能性，从披萨类别的其他竞争对手那里学习关注低价披萨。这就是我们在这个市场竞争的方式，我们将继续保持敏捷。 市场总会波动，但这没关系。我们在这里是为了长期发展，市场将继续考验我们的竞争能力。对于肯德基，我们的策略始终非常一致。关键在于长期来看，我们通过高客单价产品（如牛肉汉堡或整只鸡）来确保客单价相对稳定，同时通过入门价产品来增加交易量等。 对于必胜客，同样非常一致，实际上是推动客单价下降。2017年，我们的客单价是132元。现在是90元。我们将继续推动其下降，因为这种客单价与交易量策略必须与我们的大众市场门店增长策略保持一致。因此，我们将采用稳定一致的策略在这个市场竞争。
Operator
下一个问题来自摩根士丹利的Lillian Lou。
Lillian Lou
我有一个关于——Joey刚才评论了当前多元化的消费者需求，并且所谓的假日效应有所扩大。考虑到这种情况，我们是否也从门店业绩中看到，表现最佳的门店和表现相对较差的门店之间，或者不同位置门店之间的差距在扩大？例如，高流量枢纽的门店当然会有更好的基础业绩。我的意思是，针对这种情况，我们继续提供更好的效率和成本节约。所以想更好地理解，面对这种多地点或自身业绩或客户需求的挑战，我们如何管理、保持更多节约。我想Andy和Joey刚才提到了一些关于尝试更好地理解持续成本节约进展的内容。
Joey Wat
首先，我想说明的是，节假日期间的挥霍性消费与节后略微收紧钱包之间的这种小型多样化需求差异，其实并不独特。我在英国消费品行业工作了10年，尽管存在文化或语言差异，但消费者的行为模式完全相同。因此，我们只是学会更好地调整我们的业务。那么我们如何处理这种情况？如何满足多样化的需求？ 在节假日期间，我们专注于高客单价交易，比如整桶炸鸡、牛肉汉堡等，让顾客可以尽情消费。但同时，我们也会推动TC（交易次数），春节就是一个很好的例子。 顾客进行挥霍性消费的地点实际上是在低线城市、交通枢纽和旅游景点。但在一线城市，消费仍然非常功能化。中国是一个幅员辽阔的国家，所以我们只是观察趋势，然后匹配并满足顾客的需求，对此我们完全不带有任何评判态度。 展望未来，从我们的门店开设策略中可以看出，我们将继续加速——甚至可能进一步加速在战略位置的门店扩张，比如交通枢纽、旅游景点，以及迷你店模式。这些都是非常非常好的模式。迷你店模式正如我在之前的准备发言中提到的，投资成本非常低，仅需50万元人民币。我们目前的正常投资额约为120万至150万元人民币。所以这个50万元的最小投资模式是我们测试过的，我们对此感到满意，并且正在预测其发展前景。这对于战略位置来说非常好，因为投资成本低，同时也非常适合低线城市，因为我们看到顾客现在正越来越多地流向低线城市。因此，我们对此做出响应，并且非常敏捷、迅速。 当然，要让迷你模式成功运作，成本效率必须得到保障。再次具体说明，迷你店模式的菜单只有正常肯德基菜单的一半，这当然有所帮助。同时，监控运营成本，包括租金和人工，都更低。因此，这种模式是可行的。 关于必胜客，我在准备发言中提到了，可能说得不够清楚。经过多年实现新店3年内回本的目标后，我希望大家意识到，在这个特定季度，我们已经将这一目标缩短至2到3年。如果你还记得，当我们开始开设必胜客新店时，回本时间超过3年，需要3到4年。然后我们改进到3年。截至本季度，2024年第一季度，必胜客终于改进到2到3年，这非常出色。 这也意味着我们更有灵活性在想要的战略位置开设这种具有更好价值回报的门店，同时具备更好的成本效率。我们可以逐项分析，但新店回本情况可以说，"哦，谢谢，Lilian。"
Operator
下一个问题来自杰富瑞的Anne Ling。
Kin Shun Ling
关于成本方面，我们注意到销售成本中，食品成本实际上有所增加。我想知道这是因为我们提供的促销活动导致了更高的促销成本吗？还是因为有一些新项目，例如随着配送成本的降低，我们也在收取这1元或2元的包装费。 我不确定这是否也反映在销售成本中。也许您可以与我们分享一下食品成本的前景，考虑到如果我们看鸡肉价格，年初至今实际上下降了11%。那么在这方面我们是否有机会看到一些节省？
Ka Yeung
感谢您的提问。关于第一季度销售成本，大约在32.1%左右，与我们之前讨论的±1%范围基本一致。实际上，如果您看肯德基，确实在这个范围内，而必胜客略高一些。正如我们在准备好的发言中提到的，两个品牌都专注于提升门店客流量和交易增长。因此我们加强了物超所值的促销活动。 我们还推出了新产品和其他促销活动。结果表现良好，公司整体系统销售额增长了6%。 在商品价格方面，本季度我们确实有有利的商品价格。对于禽肉，我们也有有利的商品价格。我们会提前一个季度左右锁定供应合同。所以我们知道在第二季度，商品价格可能也会有所波动。 然而，由于鸡的生命周期或饲养周期大约接近一个季度，因此我们无法提供更长期的前景展望。 关于我们从这些有利商品价格等方面获得的收益，正如我们之前提到的，我们确实打算将节省的成本回馈给消费者，让他们获得物有所值的体验。 必胜客本季度销售成本略高，因为他们推出了
Joey Wat
最后一点说明。配送费降低对利润率的影响相当有限，因为肯德基配送业务实现了14%以上的销售增长来抵消这一影响。所以没问题。当然，在推出之前我们进行了测试，我们知道这会没问题。
Operator
下一个问题来自CLSA的Ethan Wang。
Yushen Wang
我的问题是关于外卖服务的。疫情后，市场曾担心外卖销售贡献可能会下降，但第一季度实际上表现相当不错。管理层是否观察到外卖销售比堂食更具韧性的趋势？如果是这样，这会影响我们未来在薪资费用方面的规划吗？ 还有一个补充问题，因为我们提到在某些城市，我们现在正与平台合作。我们应该如何看待这一点？这是否是成本控制方面的有意规划？这将如何帮助我们？
Joey Wat
关于外卖业务占销售额的比例，正如我在上一个问题中提到的，过去10年这一比例持续改善和增长。所以这一趋势不会消失。目前，肯德基约60%以上的销售额来自外卖和外带，约30%来自堂食。我们的门店组合也反映了这一点，对吧？ 因为我们的门店变得更小，更加专注于外卖业务。必胜客也是如此，我们有专门的外卖卫星店。对于必胜客来说，外卖业务当然也占到了30%以上的高比例。所以它们将继续增长。 关于我们未来的外卖销售，我想提两点。第一，我们将发展小订单外卖业务，因为你们会注意到，传统上肯德基和必胜客的外卖平均客单价都很高，可能有点过高了。所以对于肯德基，我们在去年第四季度测试降低了配送费，并在今年第一季度全面推行，以鼓励和发展小订单外卖业务。 为什么呢？因为当配送费太高而订单金额较小时，顾客很难做出选择。所以我们会继续这样做。 必胜客在这方面还需要做更多工作，因为首先我们需要有足够的一人餐选择来实现这一点。所以从积极的角度看，这里有更多机会。一个机会是较低的价格有助于小订单业务。 第二，如果你在中国，你会知道我们刚刚推出了汉堡业务，这非常令人兴奋。我也很喜欢必胜客的汉堡。我也喜欢肯德基的汉堡。它们很不一样。肯德基的汉堡更多汁，而必胜客的汉堡非常独特，不亲自尝试很难描述它的独特之处。我真的很鼓励你们跨越国界来尝试一下。 我们的目标是用披萨面团制作披萨面包，在店内新鲜烘焙。仅这一点就非常独特，而且牛肉本身也很出色。除了优质产品外，这是一人餐，因为必胜客的平均客单价通常超过一人份。因此，我们将继续发展一些较小订单的外卖业务。这两件事都是正确的做法，并且有相当不错的利润空间。 关于平台骑手，你们知道多年来我们一直坚持使用自己的配送骑手，因为质量考虑。虽然成本稍高，我们知道这一点。然而，时代已经改变。我们通过测试了解到，在某些特定地点，一些平台骑手的质量非常好。我们在去年第四季度进行了测试，并在今年第一季度继续测试。为什么这很重要？ 因为这是中国新年期间，需求非常旺盛，我们必须确保即使需求高涨，质量仍然良好。我们对测试结果非常满意。所以对于肯德基，我们将在质量同样良好的条件下，在特定地点继续推广这种做法。而且它们更经济实惠，有助于管理外卖业务的利润率。 至于必胜客，我们还没有开始混合使用平台骑手的做法。所以这将是后续要做的事情。我就说到这里。非常感谢，Ethan。
Yushen Wang
抱歉，我知道我们时间不多了。当我们提到选定地点时，目前指的是高线城市，[听不清]
Joey Wat
抱歉，我没听清楚。选择地点？是到处都有。研究方面，我们根据质量进行评估。所以可能是高线城市或低[听不清]
Operator
下一个问题来自中国国际金融股份有限公司的凌思杰。
Sijie Lin
恭喜在具有挑战性的基数下再次取得稳健的季度业绩。我有一个关于K-Coffee的问题。我们很高兴看到在短时间内已经开设了约100家独立或所谓的并排K-Coffee门店。能否请您再多谈谈K-Coffee的定位和发展策略？比如关于定价、菜单设计、门店形式、门店位置等方面。与当前主要咖啡品牌相比，我们的相似之处和差异是什么？我们如何充分发挥自身优势？未来门店扩张的计划是什么？
Joey Wat
我认为最好的了解方式是，如果您来我们的一些K-Coffee并排门店，您很快就会明白所有这些。所以让我——我再次提到，对于K-Coffee，第一季度杯数增长了30%，这是一个非常显著的数字。因此，我们非常感谢客户的支持。 目前，我们有100家K-Coffee并排门店。让我们从结果开始，然后再详细说明。结果是这些都是盈利的补充。即使很多咖啡的价格是[人民币9.9元]，我们也能让成本结构运作起来。所以我们的股东不必担心对整体利润率的影响。 情况是这样的——尽管我们在所有KFC门店都销售K-Coffee，但我们也看到了客户对专门空间的需求。咖啡店与炸鸡店的区别是什么？K-Coffee店拥有这种非常可爱的咖啡香气。是气味和可爱的空间。所以我们创造了那个空间，而且增量成本非常小，因为您现在看到更多这样的K-Coffee并排门店出现在低线城市和一线城市。因为我们每年开设许多新店，所以我们利用了这种发展，我们将有2个店面。一个是KFC，旁边是K-Coffee。 这里的诀窍是我们共享厨房。所以厨房没有增量投资。您知道在我们的投资中，资本支出的最大部分实际上是厨房。所以这很有帮助。然后价格与我们看到的其他KFC门店相似，咖啡非常实惠。菜单——不过，它有一些独特之处。所以如果您来我们的K-Coffee店，一定要尝尝我们的[外语]。巨大的[听不清]。我们每年销售数百万和数亿[听不清]。但我们也意识到这个巨大的[听不清]，是一个出色的销售。它现在是我们K-Coffee销售的一大部分。所以我们在K-Coffee店确实有一些非常独特的产品，我们将继续这样做。再次，正如我在准备好的讲话中提到的，我们2024年并排K-Coffee店的增长策略将是积极的。什么是积极？您将在年底看到？
Operator
今天的问答环节到此结束。我现在将会议交还给Florence Lip进行任何结束语。
Florence Lip
谢谢。谢谢，[听不清]。感谢您今天参加电话会议。如有进一步问题，请通过我们财报发布和网站上的联系信息联系我们。
Joey Wat
非常感谢。
Ka Yeung
谢谢。
Joey Wat
谢谢。