Operator
感谢各位的耐心等待，欢迎参加百胜中国2022年第四季度及全年业绩电话会议。所有参会者目前处于只听模式。会议将先进行演示，随后是问答环节。[接线员说明]现在，我将会议交给第一位发言人，投资者关系总监沈女士。请开始。
Michelle Shen
谢谢，Zari。大家好。感谢各位参加百胜中国2022年第四季度业绩电话会议。今天出席会议的有我们的首席执行官屈翠容女士；以及我们的首席财务官杨家威先生。在开始之前，我想提醒大家，我们的业绩电话会议和投资者材料包含前瞻性陈述，这些陈述受未来事件和不确定性的影响。我们的实际结果可能与这些前瞻性陈述存在重大差异。所有前瞻性陈述应结合我们业绩公告中的警示声明以及我们向美国证券交易委员会提交的文件中包含的风险因素进行考量。本次电话会议还包括某些非公认会计准则财务指标。您应仔细考虑可比的公认会计准则指标。非公认会计准则与公认会计准则指标的调节表包含在我们的业绩公告中。今天的电话会议包括三个部分。屈翠容将介绍我们过去三年的历程并讨论第四季度业绩。杨家威随后将更详细地介绍财务业绩和展望。最后，我们将开放电话会议进行问答。您可以在我们的投资者关系网站上找到本次电话会议的网播和包含运营及财务要点的PowerPoint演示文稿。最后，我们计划于九月在上海举办2023年投资者日。我们期待在适当时候与您分享有关此次活动的更多详情。现在，我将电话会议交给百胜中国首席执行官屈翠容女士。屈翠容？
Joey Wat
谢谢，Michelle。首先，我想祝愿今天参会的各位新春快乐、身体健康。在回顾第四季度和全年业绩之前，我想回顾一下我们过去三年与新冠疫情共处的历程、一些关键经验教训以及我们的成长。首先，我衷心感谢整个百胜中国团队在这段困难时期所展现出的敏捷性、创造力和坚韧精神。我们共同打造了一个更具韧性、更灵活的企业，为长期增长奠定了更好的基础。 过去三年，当堂食客流面临压力时，我们迅速调整方向。外送业务占比从2019年的仅20%翻倍增长至2022年的39%。我们的混合外送模式和专属骑手使我们能够捕捉到需求的增长。加上外带业务，非堂食销售额在2022年第四季度达到了近三分之二。数字化点餐也从2019年占销售额的55%飙升至现在的89%。这意味着三年内数字化销售额超过200亿美元。 我们保持了快速增长。我们的门店网络扩大了近40%，净新增3,800家门店。肯德基和必胜客门店分别保持了2-3年的健康投资回收期。新店的首年盈利能力也有所提升。强劲的新店表现得益于我们灵活的门店模式。我们优化了门店面积并获得了更有利的租赁条款。对于2022年新开的门店，超过一半采用了更小的模式。这种灵活性使我们能够继续在高线城市提高密度（这对配送特别有用），并在低线城市填补市场空白。 我们增强了世界级供应链的覆盖范围和敏捷性以支持业务增长。我们将物流中心从29个扩展到33个，以提高各省的自给自足能力。在封控扩大期间，除了传统的卡车运输外，我们还增加了铁路和海运来转移库存。我们的门店库存可视化系统实现了实时销售预测和智能库存补货。这些能力有助于即使在封控期间也能减轻严重干扰并减少浪费。[技术故障]还通过规模化保障供应来支持产品创新。除了经典产品外，去年我们推出了500多款新品或升级产品，从区域限定到全国上市。 我们投资数字化和自动化以提高运营透明度和效率。例如，我们正在肯德基推广智能点餐系统[外语]。这个由人工智能驱动的系统能更准确地预测需求并推荐食品制备计划，以最大程度减少缺货和浪费，同时缩短顾客等待时间。它还通过减少等待时间和提供实时订单更新来提升顾客体验。最近，我们在三分之一的必胜客餐厅增加了机器人服务[外语]，让我们的员工能更专注于服务顾客。 自2020年疫情开始以来，我们每个季度都保持盈利。通过重置成本结构和实施紧缩措施，我们缓冲了市场波动带来的冲击。过去三年，我们产生了19亿美元的自由现金流，并向股东返还了超过10亿美元。值得一提的是，我很自豪地说，我们在做到这些的同时也保护了员工的工作岗位。自疫情开始以来，我们没有进行过任何裁员。 回顾这一时期，我们看到了提升在顺境和逆境中运营能力的机会。展望未来，我们的抗脆弱运营将使我们能够在中国市场脱颖而出并推动长期增长。 现在让我分享一些第四季度和全年的亮点。2022年充满了前所未有的挑战。在短短12个月内，我们应对了零星疫情爆发、全市封控、全国性感染以及新冠相关限制措施的最终解除。10月和11月，新冠感染迅速演变为重大区域性爆发，导致防疫措施收紧。12月，随着中国进入新冠应对新阶段，我们面临全新的挑战。随着感染率激增，大量员工和骑手感染，导致劳动力短缺。数千家门店暂时关闭或仅提供有限服务。许多居民也选择居家以避免感染或从症状中恢复。堂食客流急剧下降。 在此期间，一如既往，员工和顾客的健康安全仍然是我们的首要任务。我们迅速行动，为员工提供救济药品和抗原检测试剂盒。我们要求所有员工和骑手每日检测以最大程度减少感染，并为员工组织了健康知识讲座和咨询热线。同时，我们立即采取措施应对劳动力短缺。我们简化了菜单、缩短了营业时间并优化了排班。我们在门店间重新分配员工资源，优先满足需求较强的门店，并调整了外送运营，鼓励顾客自取订单并推广包装食品产品。 感谢我们团队的敏捷行动和出色执行。即使在这个充满挑战的季度，尽管销售额下降，我们仍实现了显著的餐厅利润率同比扩张。这得益于我们广泛的情景规划、运营效率提升、成本重置举措和临时救济措施。我们还能够在第四季度创纪录地净新增538家门店，全年净新增1,159家门店。 接下来谈谈品牌。按品牌来看，肯德基和必胜客继续推出美味食品和精彩活动来取悦顾客。在肯德基，新品类增长势头强劲。多汁全鸡[外语]和牛肉汉堡[外语]在2022年销售额翻倍。合计占肯德基第四季度销售额的约5%，几乎与原味鸡相当。我们继续在这些品类中引入更多口味，例如春节期间推出的辣味全鸡[外语]。继第二季度宝可梦可达鸭[外语]成功后，我们第四季度的玩具也引发了巨大的社交热议。这些包括花式鸡[外语]和蓬松鸡米花[外语]，两者最初设计为宠物玩具，但迅速受到所有顾客的欢迎并带动了客流。 在必胜客，披萨销售额全年表现良好，占比接近销售额的40%。2022年我们售出了超过1亿个披萨，相当于每秒近7个披萨。除了招牌手拍和薄脆披萨外，我们还增加了芝心披萨。顾客可以选择双倍芝士、香肠和肉松等馅料。这些新品鼓励消费升级并提高了有效价格。我们继续提供超值选择。肯德基的标志性超值活动'疯狂星期四'[外语]吸引了极佳的客流，周四销售额比其他工作日高出50%以上。'周日买越多省越多'[外语]继续刺激周末销售。顾客喜欢这种可以计算并获得可观折扣的选择。在必胜客，我们在11月重新推出了极受欢迎的两份披萨59元促销活动。超值优惠带来了巨大的客流和销售提升。 新零售包装食品在封控期间和人员短缺时为我们提供了灵活性。2022年，包装食品销售额增长90%，达到近9亿元人民币。我们继续扩大产品范围，增加了一些经典产品，如蛋挞和鸡米花[外语]。 现在谈谈我们的新兴品牌。我们拥有坚实的管理团队和战略。虽然需要时间来微调和测试商业模式，但我们正在稳步推进——Lavazza继续执行其四大支柱战略，包括品牌建设、菜单创新、数字化与配送以及门店发展。全年我们推出了新的咖啡口味，如水牛乳橙香拿铁[外语]。我们还推出了与咖啡搭配良好的甜咸食品，如方块可颂[外语]，这是一种蓬松的[外语]。2022年忠诚会员数量翻倍至100万，贡献了超过40%的销售额。我们提高了运营效率并优化了新店设计，降低了前期投资。尽管新冠疫情干扰延迟了门店开业，Lavazza在第四季度末达到了85家门店。 塔可贝尔在2022年门店数量翻倍至91家。我们继续为中国顾客本地化菜单。例如，脆皮一口塔可[外语]使用鸭肉和一口大小的饼皮代替玉米饼。为什么不呢？我们还继续改善价值主张、顾客体验和单店经济效益。 小肥羊和黄记煌由于以堂食为主，不出所料地受到了新冠疫情的影响。我们利用2022年完善了它们的商业模式，并从菜单、营销、门店模式、供应链到数字化举措等方面加强了基础。黄记煌也继续产生营业利润。 总结一下，随着2023年新篇章的开启，我们很高兴看到春节期间的积极势头。我们采取了果断行动以确保运营效率并捕捉销售机会。在肯德基，我们推广了招牌金桶[外语]，这是节日期间的最爱。在必胜客，我们推出了以和牛和海鲜为特色的节日主题披萨。它叫做[外语]，灵感来自一款流行游戏。看到我们的美味食品在节日期间成为顾客庆祝活动的重要组成部分，这令人欣慰。 然而，新冠疫情仍然是现实，许多挑战依然存在，包括节日期间谨慎的消费者支出。虽然我们预计复苏之路将是渐进且不均衡的，但我乐观地认为更光明的日子就在前方。我们将继续执行我们经过验证的RGM战略（代表韧性、增长和战略模式），以抓住增长机遇并为股东创造价值。 说到这里，我将把电话交给Andy。Andy？
Andy Yeung
谢谢Joey，也祝大家春节快乐（虽然有点晚了）。让我来分享一下我们第四季度的业绩表现。正如Joey提到的，我们面临了一个极其动荡和充满挑战的第四季度，因为新冠疫情状况和相关政策发生了重大变化。11月下旬，由于感染病例增加和严格的疫情防控措施，临时关闭或仅提供外卖和自取服务的门店数量达到了超过4,300家的峰值。12月，我们面临了不同的情况，大部分疫情防控措施被取消。由于劳动力短缺，我们平均每天有超过1,300家门店不得不临时关闭或提供有限服务。在这种充满活力的环境中，我们迅速采取行动捕捉非堂食需求。此外，尽管销售额下降，我们仍控制了成本、减少了浪费并提升了产品品质。我们的团队在极其困难的情况下表现出色，将餐厅利润率提高了近三个百分点。现在让我们来看看财务数据。除非另有说明，所有百分比变化均为剔除汇率影响前的数据。汇率在本季度产生了约11%的负面影响。第四季度总收入按报告货币计算同比下降9%至21亿美元。按固定汇率计算，总收入增长2%。新门店贡献和杭州肯德基的合并部分抵消了同店销售额下降和临时关店的影响。系统销售额和同店销售额均同比下降4%。按品牌划分，肯德基同店销售额为去年同期的97%，同店客流量为84%。平均客单价增长16%，主要由于外卖占比上升，而外卖的平均客单价高于堂食。必胜客同店销售额为去年同期的92%。同店客流量为98%。平均客单价为95%，主要受外卖订单客单价较低以及疫情期间聚会规模较小的影响。餐厅利润率为10.4%，较去年同期提高290个基点。同比增长主要得益于劳动力生产率、运营效率和临时纾困措施。这些部分被销售杠杆效应（包括临时关店）以及因高外卖量导致的骑手成本上升所抵消。我们还面临商品和劳动力成本的通胀压力。我们的团队在第四季度（通常是销售和利润的季节性淡季）努力保护利润率。让我详细说明关键项目并强调我们采取的措施。销售成本率为31.9%，较去年同期下降60个基点。我们通过战略性锁定价格和创新菜单，使商品通胀保持在相对温和的水平。我们还精心策划促销活动并减少了浪费。劳动力成本率为28.8%，较去年同期上升90个基点。这主要由于外卖销售占比上升导致的骑手成本增加、低个位数的工资通胀以及销售杠杆效应。这部分被更好的劳动生产率和1,400万美元的临时纾困措施所抵消。租金及其他费用率为28.9%，尽管存在销售去杠杆化，仍较去年同期下降220个基点。这主要得益于租金支出降低和其他成本节约举措。租金支出占销售额的比例受益于1,200万美元的租金减免、强大的投资组合优化以及更有利的租赁条款。一般及行政费用同比增长2%，主要由于薪酬福利费用增加以及杭州肯德基的合并。这部分增长被成本控制举措部分抵消。营业利润为4,100万美元，去年同期为6.33亿美元。2021年第四季度，我们记录了因重新计量先前持有的杭州肯德基股权权益而产生的6.18亿美元非现金收益。剔除重新计量收益后，调整后营业利润同比增长189%，从6,000万美元增至4,000万美元。杭州肯德基合并带来的净贡献占本季度营业利润的12%。我们包含了收购无形资产摊销的最后一个季度，金额约为1,500万美元。实际税率为29.9%，较去年同期提高480个基点，主要由于税前收入降低和杭州肯德基合并。在合并前，合资企业的股权收入无需纳税，导致税率较低。净利润为5,300万美元。调整后净利润为5,200万美元。剔除本季度美团股权投资产生的400万美元公允价值变动净收益以及去年同期900万美元的净亏损后，调整后净利润增长154%。摊薄每股收益和调整后每股收益均为0.13美元，美团公允价值变动收益使每股收益增加0.01美元。12月，我们以约1.15亿美元收购了苏州肯德基合资企业额外20%的股权。这将我们在该合资企业的总持股比例从72%提高至92%。2022年全年，我们产生了7.34亿美元的自由现金流。我们通过现金股息和股票回购向股东返还了约6.68亿美元。现金及现金等价物和短期投资为32亿美元，低于第三季度的40亿美元。现金及短期投资的减少主要由于约6亿美元从短期投资重新分类为长期定期存款。我们投资于长期银行存款以获取更好的利率。现在让我们转向2023年的展望。1月份，大部分临时关闭的门店恢复了正常服务。我们可比春节假期的同店销售额同比增长中个位数，但仍低于对比水平。同店销售额受益于被压抑的需求，因为疫情防控政策的放宽恰逢春节假期。然而，真正的考验将是假期后的销售走势，因为我们面临更加谨慎的消费者支出和宏观经济不确定性。展望未来，我们对新的疫情防控政策感到鼓舞。前景确实光明。但我们必须保持清醒的头脑，认识到不确定性和挑战依然存在。我们国家已经表明，在疫情防控措施取消后，新的疫情爆发和新冠病毒变种的出现将会过去。我们还面临宏观经济逆风，如商品和工资通胀高企以及全球经济状况疲软。这些因素可能影响我们在中国的运营和消费者支出。现在，冒着听起来像老生常谈的风险，我们继续预计复苏需要时间，并且将是非线性和不均衡的。对于2023年，我们的首要任务是推动增长。同时，我们将保持敏捷。近年来我们学到的一个教训是，规划和准备各种情景的重要性，既要抓住增长机遇，又要在需要时降低风险。在门店发展方面，我们计划开设1,100至1,300家新店。我们预计资本支出为7亿至9亿美元，以支持有机增长、改造、数字化、供应链和其他基础设施发展。一如既往，增长质量对我们来说最为重要，而不仅仅是数量。因此，我们将继续采取系统和规范的投资和增长方法。最后，我们仍然致力于向股东返还资本。董事会已批准将现金股息从每股0.12美元提高至每股0.13美元。这得到了我们健康的资产负债表和强劲现金流的支持。说到这里，我将把话筒交回给Michelle开始问答环节。Michelle？
Michelle Shen
谢谢，Andy。我们现在将开放问答环节。为了让更多人有机会提问，请将您的问题限制在一个。Sari，请开始问答环节。
Operator
谢谢。[接线员指示] 您的第一个问题来自Oppenheimer & Company的Brian Bittner。请提问。
Brian Bittner
谢谢。大家早上好。我的问题是关于自COVID开始以来你们新建的门店。过去三年你们新建了大量门店，超过3,700家。我知道尽管在疫情期间运营，这些门店的投资回报仍然非常强劲，这令人印象深刻。但是Andy，您能否谈谈自COVID以来新建的这类门店的销售生产力和利润率目前相对于其他资产基础处于什么水平，这样我们就能更好地理解如何思考未来的商业模式？
Andy Yeung
谢谢，Brian。回顾过去三年的门店开设情况，正如Joey提到的，我们的门店数量增长了近40%，对吧？尽管如此，我认为如果看新店表现，投资回收期非常稳定且良好。对于肯德基来说，大约是两年；对于必胜客，大约是两到三年。必胜客之所以是两到三年，是因为如果采用卫星店或新模式（我们推出的新模型），其表现与肯德基相当，大约两年。当然，还有更多标准模型，它们的投资回收期稍长一些。如果看今年和去年的整体情况，我们新开门店的单店经济表现持续良好。观察近期开设的门店，即使在当前极具挑战性的环境下，大多数门店在三个月内就能实现盈亏平衡。因此，从我们的新店组合来看，与现有门店的区别在于，过去几年我们确实在肯德基覆盖率较低的区域（即空白市场）增加了渗透率。同时，我们也在城市地区增加了门店密度，特别是通过小型模型、卫星店模型或肯德基小型模型。我们需要满足消费者对方便性、外卖和外带服务的需求。新开设的门店面积更小。因此，销售额产出通常低于现有门店组合，大约为现有门店平均销售额的三分之二。但这些新店的盈利能力更好。正如我们提到的，小型门店的初始投资更低。如果仔细分析，我们过去新开门店可能花费约250万美元，而现在平均投资约为人民币200万元，小型模型则接近人民币150万元。此外，在整个疫情期间，我们显然提高了运营效率。以餐厅利润率为例，尽管2022年全年市场环境艰难且销售额承压，我们仍成功提升了餐厅利润率，尤其是在肯德基。所以，我认为我们非常有信心，我们拥有正确的模式和资源，能够以健康的速度扩展门店网络，同时保持投资回报的稳健性。
Joey Wat
Brian，我来为你的问题补充一些背景信息。这里关于积极开设新店的主题是韧性，因为虽然我们强调过去三年开设了多少家门店——净新增3,700家，但实际新增门店为4,800家。与此同时，我们没有谈及但同样重要的是我们关闭了多少家门店。因此，当我们开设更具生产力的新店时，我们同时会淘汰生产力较低的资产。这样，百胜中国在过去三年中资产质量得到了提升。这里稍微强调一下：我们现在开设的新店中，约90%采用灵活租金模式，这使我们更具韧性。关于更低的资本支出，如果你考虑我们的资本支出结构，大致是40-60比例：40%是设备（可以移动），60%是装修成本。因此，装修成本方面的资本支出减少幅度甚至超过了总资本支出的降幅。而且新店面积更小，实际上新店的生产力更高。门店位置也很重要，因为在高线城市和低线城市分布也大约是40-60的比例。对于低线城市，60%的新店在进入新城市方面非常有效。以肯德基为例，2022年我们实际进入了200个新城市，这些都是空白市场。你可以想象，这是相当不错的增长市场。对于高线城市，我们的重点是填补门店之间的空白或距离，增加在高线城市的门店密度——如果你考虑到我们专注于外卖业务，这一点极其重要。希望这些信息能让你对新店的质量和业务韧性有所了解。谢谢。
Brian Bittner
非常感谢。
Operator
谢谢。下一个问题来自美国银行的陈洛。请提问。
Chen Luo
谢谢Joey和Andy。春节快乐。在我提问之前，如果可以的话，我想先强调三点。首先，在疫情期间的12个季度中，有5个季度我们的餐厅利润率实际上超过了疫情前水平。尽管有4个季度我们看到同店销售额相比2019年出现了中高个位数的下降。而在去年第三季度，我们实际上看到同店销售额相比2019年同期下降了超过10%。除了一次性成本减免外，我们已经显著调整了成本结构并创新了门店形式，正如Joey和Andy刚才详细阐述的那样。同时，过去三年我们还整合了杭州和苏州的肯德基业务。按理说，这部分业务的利润率应该高于集团平均水平。所以我认为市场普遍预期，当销售额开始恢复时，利润率会有相当显著的恢复和扩张。第二点，我也注意到我们今年的重点是推动销售。但同时，市场普遍认为公司在平衡营收和利润率方面做得很好。第三点，刚才我们也强调，在非常多变的情况下，我们会为多种情景做规划。在强调了这三点之后，现在让我来提问。抱歉问题有点长。我理解情况非常多变，但让我们假设2023年的宏观环境还算可以，使得增长势头可能类似于2020年下半年和2021年上半年，这样我们可能会看到一些相当不错的同店销售恢复，但可能还没有完全回到2019年的水平。在这种情况下，是否可以说我们实际上可以将餐厅利润率提升到与2019年大致相似甚至略高的水平？这就是我的问题。谢谢。
Andy Yeung
你好，陈罗。感谢你的总结以及总结要点，也了解关于餐厅市场潜力的问题。正如我们一直所说的，当同店销售额下降时，通常会对餐厅利润率、整体利润率造成压力。但当销售额恢复时，我们也预期会有一些运营杠杆效应。现在，正如你提到的，我们对疫情防控政策的放宽感到相当鼓舞，我认为这将给我们带来更多确定性，更多关于商业环境和运营的确定性，也包括春节交易期。所以，总的来说，我认为我们持谨慎乐观态度。我们提到市场状况和疫情仍然存在的原因，实际上是我们需要保持清醒的头脑。我认为，如果你看看运营改进、劳动力门户改进以及之前提到的一些利润率改善，我们预期其中大部分或部分会持续下去。正如我们提到的，过去几年我们做了大量工作来优化成本结构。所以，如果你考虑我们的劳动力结构、餐厅管理层与员工的比例、定制化等方面，还有我们提到的租金支出，我们也获得了一些有利的租赁条款等，我认为这些都会延续下去。现在，显然，过去几年由于疫情情况，以及今年第四季度也是如此，对吧？仅在第四季度，我们就获得了约2600万美元的租金减免和其他类型的减免。全年总计获得了约8600万美元。这些很可能将消失。正如你提到的，如果情况变得更加正常化，那也会产生影响。另一个方面是我们正在关注的商品价格和劳动力通胀。我认为，显然，由于疫情和整体经济状况，2022年中国的通胀一直较为温和。销售成本、较小幅度的价格通胀约为低个位数，劳动力成本通胀也是如此。现在，我们感觉——如果你看看——例如鸡肉价格，自去年下半年以来一直在上涨。所以我们确实预期明年，至少在2023年上半年，可能会有低个位数的价格通胀。然后我们也预期劳动力成本通胀将恢复到更正常的步伐。正如我们提到的，低个位数不是常态。中到高个位数才是常态。所以，我们预期那里的通胀压力将逐渐恢复到更正常的步伐。这就是我们如何看待2023年利润率及成本环境的大致情况。谢谢。
Joey Wat
让我在这里补充一些背景信息。管理层对这些核心成本和利润率的思考方式如下。从历史数据来看，销售成本和人工成本，展望未来，即使在2023年，我认为为了您的建模目的，我们可以预期销售成本，当然还有人工成本。我们——我们的管理团队会尽力保持相对稳定，因为我们必须应对销售成本的通货膨胀。但与此同时，它也不会太低。2022年大约是38%。如果追溯到2016年，我们刚上市时，也是大约29%、30%。但最大的差异在于必胜客。实际上，必胜客当时——现在必胜客是31.5%。而当时必胜客只有26%。这是一个问题，因为销售成本过低意味着对顾客来说性价比不够好，这是非常危险的。所以，我们的目标是保持相对稳定。人工成本的事实是它一直在上涨。我们的工作就是将其控制在合理水平。但我们必须以有竞争力的价格——有竞争力的工资支付员工薪酬。否则，我们就无法获得优秀的员工。多年来，我们改善相当显著的领域，我认为是占用成本和其他运营费用，比如租金、广告促销、折旧、摊销等等。2022年是28.6%，2016年是34.2%，相差高达5.6个百分点。这显示了管理团队在降低租金方面的一致性和专注度，我相信这始终是正确的做法，还有折旧的减少，这源于资本支出的降低。所以，这一直是我们的重点。顺便说一下，这对肯德基和必胜客都适用，多年来两个品牌都有5%到6%的改善。然而，我想一再强调的是，当我们节省所有这些资金时，我们不会仅仅——这些节省会转化为利润率。我们总是、总是、总是将部分节省回馈给顾客。这是我们建立长期业务的方式。所以，我希望这能帮助您理解管理层对利润率和各项关键成本项目的关注重点……
Chen Luo
是的。是的。谢谢。谢谢。这非常有帮助。顺便说一下，您的[听不清]玩具真的很可爱。而且，我对新推出的[听不清]类型产品感到非常惊讶。所以我期待对此有更多了解，是的？
Joey Wat
您必须关闭酒吧。
Chen Luo
是的。好的。是的。
Operator
谢谢。下一个问题来自花旗银行的魏晓波。请提问。
Wei Xiaopo
早上好。嗨，Joey，Andy。新年快乐，[外语]。我有一个长期问题。我们很欣赏Joey开场发言的详细阐述，向我们展示了过去三年的历程，你们如何建立自身定位并保持长期增长目标。所以我的问题是，过去三年中，你们的敏捷性非常明显，这将保护你们的利润率，抓住数字化和外卖机遇。但当中国重新开放时，市场将更加动态。我只是想了解一下，Joey和团队在需求激活方面是否会比之前更具进攻性或更积极一些，因为你们总是领先于竞争。在困难时期，你们通过领先竞争来控制成本并保护利润率。随着中国重新开放，你们是否会在市场份额获取方面更具进攻性？谢谢。
Joey Wat
谢谢，Xiaopo。我想回应一下关于过去三年我们究竟是进攻还是防守的叙述。我认为过去三年我们一直非常具有进攻性，如果你考虑我们刚才讨论的价格问题。我们在三年内将门店足迹扩大了40%之多。所以我们的观点是，我们应该利用危机和逆境。我认为我们做到了。因此，当我们展望2023年及以后，我认为我们将继续保持相当积极的步伐。但重点是——重点和优先事项是推动销售，专注于美味食品、新产品、价值和激动人心的营销活动，同时继续保持我们纪律严明的方法来获取更多增长。正如我们过去三年一直在说的，我们最大的制约实际上是销售方面，由于疫情造成的干扰。因此，展望未来，我们将更加专注于推动销售，然后继续纪律严明的方法，包括加速门店增长，Andy提到2023年目标净增1,100至1,300家新店。其次，优化门店模式，因为还有很多工作要做。我认为我们在肯德基和必胜客方面做得相当不错。但不要忘记，过去三年中，较小品牌在测试、尝试他们的门店模式、销售、不同系统门店模型方面面临更多挑战，我们当然期待为较小品牌的增长提供更支持性的环境。第三，投资加强我们在供应链、数字化等方面的战略护城河。所以希望这能让你了解我们的重点。我们的重点仍然是韧性、增长和战略举措，我们过去三年改进的抗脆弱运营将继续以强烈的销售为重点。谢谢。
Andy Yeung
我再补充一点，关于我们的门店网络扩张，我认为自拆分以来，我们一直保持着非常严格的纪律性，对吧？因此我们在这方面非常一致。在这种高度一致且纪律严明的方法中，我们建立了一个机制：当单店经济效益表现良好时加速增长，当单店经济效益表现不佳时则减速。正如我们之前提到的，如果回顾我们的情况，当市场环境较好、我们看到正确的业态表现非常出色时，门店经理或市场经理自己会提议开设更多门店，然后我们的模型会批准更多门店，反之亦然。这就是一个案例。以必胜客为例，在疫情之前，必胜客正在进行复兴计划。当时的新店单店经济效益部分受限。因此，我们看到必胜客的净新增门店增长有限。而随着卫星店模式的成功，我们看到那里的门店发展出现了相当显著的加速。所以我认为，我们的模型和方法虽然纪律严明且系统化，但也非常能反映当前的经济状况和我们的单店经济效益，它会根据单店绩效表现来加速或减速。谢谢，晓波。
Wei Xiaopo
很好。谢谢。非常期待很快能与两位线下见面。谢谢。
Andy Yeung
当然。
Joey Wat
是的。
Operator
谢谢。下一个问题来自高盛(Goldman Sachs)的Michelle Cheng。请讲。
Michelle Cheng
嗨，Joey，Andy。谢谢回答我的问题。我的问题是关于促销活动和竞争格局。我们知道过去几年，小型玩家被大幅挤出市场，这实际上对我们的业务有利。那么展望未来，在新的重新开放的世界里，我们应该如何看待竞争格局的变化？另外，我们知道目前消费能力相当具有挑战性。那么你们利用这些促销活动来吸引客流回归的策略是什么？谢谢。
Joey Wat
当然。你好，Michelle。关于竞争格局，我很高兴地报告，我认为我们一直表现得相当不错。我的意思是，从2019年到2022年，我们所在业务的整体市场下降了中个位数百分比。但百胜中国，我们自己，我们稳住了阵脚。所以，这意味着我们的市场份额有所增加。因此，我认为我们做对了一些事情。展望未来，关于您提到的促销和销售势头问题，我们总是从整体角度看待促销、产品和运营。如何推动销售？嗯，推动销售的重点，我们总是优先考虑客流量，然后是客单价，我们希望两者兼得。那么，如何同时获得两者？我们将有一系列举措构成促销和销售策略。我们总是有出色的产品，因为仅仅专注于促销而没有出色的产品确实不太健康。所以，产品是第一位的。因此，即使在疫情期间的三年里，每年我们仍然能够推出约500款新产品，无论是否有传统营销的帮助，因为我们现在拥有超过4.3亿会员。我们总是可以向会员营销新产品。然后，有了新产品，我们进行真正有效的促销。而且随着时间的推移，这变得越来越有效，因为我们减少了促销活动数量，但提高了促销活动的效果。例如，正如我在电话会议前半部分提到的，疯狂星期四非常棒。但它花了四年时间才打造出——或者说才形成了——惊人的疯狂星期四促销活动。这对工作日效果非常好。但对于周末，我们的业务一直相当具有挑战性，因为过去三年选择性减少了。所以，对于2022年，我们推出了肯德基的[外语]买得越多省得越多活动。然后对于必胜客，就是那种两个披萨59元人民币的价值促销活动。更少但更有效的促销活动既能推动销售，又能保护我们股东的利润率。现在，您可能隐含的问题是关于涨价。这也在我们的计划中，但我们希望以一种巧妙的方式来做。我们扩大了价格范围。我们有较低入门价格的产品，也有一些非常高端的产品来满足那些想要犒劳自己的顾客。我们最喜欢的例子是肯德基的和牛汉堡，这对传统的肯德基爱好者来说总是一个非常有趣的想法。因此，通过多种举措的结合，我们希望能够既推动客流量，又保持利润率，同时为股东创造销售业绩。谢谢。
Michelle Cheng
是的。谢谢Joey，也感谢您对定价的评论。
Operator
谢谢。您的下一个问题来自Jefferies的Anne Ling。请提问。
Anne Ling
谢谢。你好，Joey。你好，Andy。我有几个问题。首先，关于公司的业务表现，春节期间同店销售额增长5%——抱歉，是中等个位数的同店销售额增长。您能否与我们分享一下，肯德基和必胜客的情况是否大致相似？在复苏速度方面有何差异？我们应该期待什么？另外，如果我们看一下这两个品牌，与2019年相比，我们的外卖业务有所增长。那么，随着重新开放，这会如何变化？我们是否会看到这部分业务更加稳定？是的。谢谢。
Joey Wat
你好，Anne。关于春节同店销售额，中个位数增长中，肯德基表现更好，略优于必胜客，主要是因为交通枢纽门店表现非常出色。正如我们今天早上在财报中提到的，这甚至比政府统计数据还要好。所以这对我们帮助很大。在区域差异方面，所有区域都表现相当不错，实际上低线城市表现更好。但我必须提到的是，我们需要谨慎看待这个数字，因为今年春节来得非常早。所以同比比较相当困难。我们应该将春节数据，包括一月和二月的整体情况一起看。这样画面会更完整。在外送业务方面，从2019年到2022年增长良好，百胜中国的外送业务占比从20%提升到了40%。然而，我也想指出，管理层在看待这项业务时，我们也整体看待非堂食业务，因为外送业务的表现仍然优于堂食。但问题是，天花板在哪里？我想强调的是，目前我们业务的非堂食销售额占比约为三分之二，我之前提到过。这在我们的分析中极其重要，因为这关系到我们业务的韧性。这是管理团队努力实现的目标。这也是为什么我们在过去三年表现尚可的原因，因为当非堂食业务占比高达三分之二时，它们有助于保护业务。想想我们的盈亏平衡销售额。我们是这样思考的：我们业务的盈亏平衡销售额是多少？现在你可以计算出这个数字——我们只需要不到80%的销售额或同店销售额就能达到盈亏平衡。这意味着即使在疫情期间，当我们很大一部分门店关闭时，我们仍然能够达到盈亏平衡销售额，因为即使在封锁期间，销售额也从堂食转移到了外送和非堂食业务。这就是我们看待业务的方式，我希望你们也能以这种方式看待业务。因此，从2019年到2022年这20%的增长极其重要。如果我再补充一点：如果你看我们2022年第四季度的数据，肯德基表现优于必胜客。一个原因是肯德基的非堂食业务占比远高于必胜客。所以更好地保护了下行风险。谢谢，Anne。
Anne Ling
很有意思。谢谢。
Operator
谢谢。下一个问题来自摩根士丹利的Lillian Lou。请提问。
Lillian Lou
感谢Joey和Andy对情况的解释。我只有一个非常快速的后续问题，因为Joey刚才正好提到了肯德基与必胜客的复苏速度差异。考虑到当前形势仍然波动，同时我们看到非堂食客流有所改善。那么对于1月、2月乃至整个2023年，我们是否看到——或者说，我们是否可以合理预期肯德基在回升趋势方面的势头会比必胜客更强？特别是，外卖占比相较于去年可能会有所正常化下降。这会如何影响我们对同店销售额增长的预测？我相信客流将抵消肯德基客单价的一些下行压力，必胜客的情况显然也是如此。那么，我们应如何看待未来几个月以及2023年的这些动态变化？谢谢。
Joey Wat
对于肯德基和必胜客来说，它们在某种程度上是非常不同的业务，对吧？一个是结果清晰，非常清晰的结果。另一个则有很大一部分是堂食和休闲餐饮，这是非常非常独特的。所以它们会有所不同。我们已经谈了很多关于肯德基的内容，所以Lillian，针对你的问题，我将重点谈谈必胜客。必胜客的转型将追溯到2017年。我们的重点一直是，先驱动客流，然后驱动销售。一旦我们控制了销售，我们就转向提高盈利能力，先销售，后利润。我想你应该还记得。但在我们控制了产品之后，我们就开始着手门店扩张和韧性建设。所以对于今年，2022年，别忘了，必胜客今年开了很多店。这是必胜客创纪录的开店年份。超过300家门店。这——嗯，至少我们对此非常高兴。所以我希望股东们也会为此感到高兴。那么必胜客的混合策略是，通过扩大规模开设更多门店。但必胜客未来一个非常重要的话题是它们的韧性。正如我之前提到的，在Anne的最后一个问题中，目前肯德基的韧性略好于必胜客。因此，我们未来对必胜客的重点是更多门店和更好的韧性。如何提高韧性？卫星店。除了所有运营改进将继续外，卫星店是关键。卫星店非常棒。我的意思是，目前在卫星店和其他较小门店之间，我们大约有20%的门店组合，大约600家门店属于这一类别，其中卫星店60家。这些都是投资非常低的门店，但销售表现非常好。而投资回收期是卫星店的关键。对于必胜客的整个新店来说，这需要三年时间。两年回收期。在必胜客业务经营了30多年后，这是必胜客最好的投资回收门店模式。所以你可以想象，我们将开设更多这样的门店。当我们开设更多卫星店、更小的门店时，你也可以想象外卖业务也会受益。所以，我希望你能看到我们对业务的关注非常明确。我们知道自己在做什么，并且按照自己的节奏进行。就像跑马拉松一样。开始时需要一些时间。但一旦我们达到一定的速度，我们就会以那个速度奔跑，因为我们能够做到。谢谢。
Lillian Lou
谢谢，Joey。
Operator
谢谢。下一个问题来自中金公司的林思杰。请提问。
Lin Sijie
谢谢Joey和Andy，祝贺你们又度过了一个韧性十足的季度。我有一个问题，更多是关于整体情况的。关于中国消费的复苏，我们发现，即使在春节之后，一些城市的购物人流和餐厅销售额的近期复苏情况确实很好，比如成都、重庆、长沙，但我不确定这是否是全国普遍情况。既然我们在大多数地区和城市层级都有广泛布局，我们的看法是什么？我想知道未来不同地区和城市层级的复苏是否仍会存在差异？谢谢。
Joey Wat
Sijie，谢谢。正如我之前提到的，春节复苏令人鼓舞。势头良好。我们也看到各地区都有良好的复苏。特别是，在一些二线城市如常州、济南或金华，因为必胜客是国内旅游的目的地。所以他们受益于春节。然后我们的低线城市也受益，因为人们三年没能回家了。所以我们很高兴看到这一点。但我们的谨慎在于春节后的交易情况，因为虽然所有这些积极的改善正在发生，我们也谨慎地注意到，物有所值、季度性支出也在发生。因此，虽然我们很高兴看到客流回归，我们仍然非常关注价值促销，以吸引顾客上门。展望未来，我们目前的重点是关注春节后的交易情况，特别是当他们担心经济和宏观形势时，节后顾客支出可能会谨慎。这不仅仅是中国特有的。我在英国待了10年，我认为消费者行为在所有国家或各地都是一致的。这只是自然的人类行为。因此，我们对1月和2月的交易期持谨慎乐观的准备态度，将整个交易期本身视为1月。谢谢Sijie。
Andy Yeung
是的，Sijie。我想对Joey的评论补充一点。总的来说，我们显然对新推出的冷咖啡以及春节交易期感到非常鼓舞。因此我们对今年持乐观态度。我认为情况看起来更光明了。但我想我们要说的是，我们不会把销售或增长视为理所当然。我们相信，就像钢铁一样，前方会有不确定性和变化，我们将努力推动销售增长，并在门店扩张方面保持纪律性。所以正如俗话所说，做最好的计划，做最坏的准备。这就是我们过去几年的策略，我们将继续这样做。所以为不同情景做好准备。谢谢Sijie。
Lin Sijie
谢谢Joey和Andy。
Operator
谢谢。下一个问题来自CLSA的Ethan Wang。请讲。
Ethan Wang
谢谢。早上好，Joey和Andy。我的问题是关于供应链，这对我们的业务非常重要，无论是在疫情期间还是后疫情时代，但市场有时会忽视这一点。我们注意到，由于碳足迹对范围3的影响，我们建立了非常强大的库存，这可能也适用于我们的供应链。所以我想知道，这是否意味着我们会在供应链选择方面做出一些改变，或者我们可能会对我们的重要合作伙伴进行投资以实现我们的目标，以及这将如何影响我们未来的业务发展？谢谢。
Andy Yeung
嗨，Ethan，谢谢你的问题。关于供应链，我认为这显然仍然是我们非常重要的优势。这对我们的长期可持续增长至关重要。因此，在供应链方面，我们将在未来几年继续推进——正如我们在之前的投资者日提到的，我们将加大对供应链和其他基础设施的投资。显然，我们将在供应链中心和门店方面扩大布局，同时包括自动化，以及你提到的减少碳足迹的投资。现在，显然对我们来说，与我们的供应商基础、供应商合作伙伴密切合作非常重要。我认为如果你看一下气候变化倡议，这仍然相对较新。我们正在推进这项工作，我们有相关计划，并且已经提交了我们的目标计划。我们承诺到2050年实现净零排放。因此，这一承诺不仅要求我们在内部进行投资和改进运营，还需要与我们的供应商密切合作。未来，我们也将与消费者密切合作，创造一个可持续的环境，这需要每个人的参与。所以并不是说我们一定会改变，而是我们将共同努力，研究并鼓励我们的供应商基础与我们一同朝着这个目标前进。这就是我们如何看待供应链倡议与ESG倡议，特别是气候变化之间的关系。
Joey Wat
最后要补充两点。第一点是，当我们谈到为响应ESG而投资供应链时，有些人自然会想，哦，这意味着利润率受影响，意味着额外投资。我必须强调，在百胜中国的理念中，这意味着投资必须有预期的回报。这并不意味着我们仅仅因为这是正确的事情就为额外投资找理由。它必须现在和未来都是正确的事情，同时也必须对业务具有可持续性。举个例子，我们在门店投资安装小型测量仪表来测量能源使用量。嗯，最初——那个小巧的设备非常昂贵。从投资回报角度看并不划算，因为如果你考虑门店经济性，两年、三年的回报期，嗯，我们必须朝着那个方向努力。那么我们的团队做了什么？我们与那个小巧设备的供应商合作，去掉了华而不实的功能。这样它就变得非常经济实惠。我们在门店安装了这些设备。节省的费用足以证明投资的合理性。所以投资回报仍然得到了保障。这是一种纪律。我们也会与供应商分享我们学到的一切来帮助他们。这是第一点。 第二点是供应链。我个人对这个领域非常兴奋，我的团队也非常、非常有热情，因为过去几年这里发生了一些真正有趣和令人兴奋的创新。我可以与大家分享一个例子。在上海封控期间，在上海封控期间，我们有一个仓库。嗯，我们有33个物流中心向不同省份供应鸡肉。我们有一个仓库为门店供应包装材料、纸箱、袋子等。但那个仓库，发生了什么，它在上海。而上海完全封控了。这是个严重的问题，对吧？没有包装纸、包装材料，我们如何保持门店营业？嗯，我们的团队，一个出色的团队，当我们面临这样的挑战时，我们想出了更出色的解决方案。那时我们在一周内在最近的港口建立了一个物流站点，并开始通过海运运输这些包装材料。一条线路向北到天津，然后从天津分发覆盖整个中国北方。一条线路南下到广州，覆盖中国南方。那么中国中部地区呢？嗯，铁路。铁路可以停靠任何地方，不受封控影响。所以部分包装材料通过火车运往成都、武汉等各地。我们顺利度过了难关。现在你可以想象，过去当我们开设物流中心时，我们看的是卡车，现在我们看的是卡车、铁路和海运，一切运输方式。我喜欢这样。我认为这就是我们在过去几年以及未来应该开展业务的方式。这很有趣。谢谢。
Ethan Wang
很好。非常有用。
Operator
谢谢。下一个问题来自CMBI的Red Sue[谐音]。请提问。
Unidentified Analyst
你好。能听到我说话吗？
Joey Wat
可以。
Unidentified Analyst
你好，Joey和Andy。非常感谢你们分享去年的详细情况和展现的韧性。我想问的是关于你们的新门店目标。我在想，你们是否认为这个新目标有点过于保守了？因为很明显，去年在疫情期间你们开了超过1100家店，表现非常出色。如果没有疫情，你们认为今年的开店数量是否可以更高一些？另外，由于你们去年的资本支出远低于之前的预期，而且现在单店资本支出也低得多，租金水平也仍低于疫情前水平。为什么我们不更多地利用这些优势呢？还有，能否请你们分解一下Lavazza和Taco Bell等较小品牌的开店数量？谢谢。
Andy Yeung
你好，Rob。感谢您对我们新店开业目标的提问。我想再强调一下我们之前的评论，去年我们开设了超过1,800家门店。其中超过1,100家是净新增门店。正如Joey提到的，显然我们非常有纪律性，而且我们的新店表现非常好。因此，即使在疫情期间，我们也相当积极地开设新店。同时我们也积极优化和改进我们的品牌组合以及门店网络。这就是为什么去年净增门店数达到1,100多家的原因。今年——正如我们之前提到的，我们设定的目标是今年开设1,100到1,300家新店。但我想强调的是，对我们公司而言，增长的质量比增长的数量更重要。我们通常不会给员工设定一个量化的、很大的数字目标，比如说今年要开几千家店。这不是我们的做法。我们采取的是非常有纪律性的方式，对吧？我们关注的是合理的新店数量范围。但最终实际开设多少门店，实际上取决于市场条件和单店经济效益。正如我提到的，当门店经济效益表现良好，市场蓬勃发展时，我们的市场经理自然会推动门店开业，并提议开设更多门店。如果单店经济效益好，就会有更多门店获得批准。这样就会加速我们的建设进程。但我们的流程不是基于个人或特定观点，而是基于一个一致的、有纪律的方法，既反映市场条件，也反映商业经济性。因此，我们有信心，如果情况真的非常好，我相信我们的门店经理会做出正确的决定，我们将看到非常健康、非常强劲的网络扩张。正如我们之前提到的，今年我们的重点是推动销售增长。这非常重要，因为销售不仅关乎总收入，也关乎利润率。利润率的最大驱动力实际上是销售。然后我们再讨论其他成本因素。因此，销售将是我们的重点，我非常有信心，如果我们回顾过去几年的数据，我认为我们在餐饮行业的整体表现已经超过了市场平均水平，我们有信心能够长期保持这一优势。
Joey Wat
Red [ph]，我想补充一点。从分析师的角度来看，资本支出、租金、销售额，这些都是开店的重要因素。但从运营角度来看，有一个因素被提及得不够多，实际上最重要的因素是我们有多少优秀的门店经理。而优秀的门店经理需要时间来培养，大约需要两到三年时间。对我们来说，我们不会为他们的专注度道歉，因为即使在我们的企业文化中，我们也强调总经理是第一位的。我们的门店经理是我们组织中最重要的人。因此，为了确保增长质量，正如Andy提到的，我们需要控制所有这些因素——资本支出、租金、运营、销售额。但对我和管理团队来说，最重要的工作是确保我们有优秀的门店经理来运营门店。谢谢。
Andy Yeung
按品牌来看，我认为很明显，肯德基仍然是小规模开店的最大品牌，正如Joey提到的，必胜客的开店速度已经加快，达到了可能是近年来甚至疫情前的创纪录数量。然后我们看到Lavazza的扩张非常强劲，现在已经超过80、85家门店，增长非常迅速。与去年相比，门店数量已经翻了好几倍。塔可钟的扩张也在加速。至于中式新业务，我们将与加盟商密切合作。我们希望到2023年看到中式业务的网络扩张，包括我们的船型和模块化门店。谢谢。
Joey Wat
谢谢。
Unidentified Analyst
谢谢。
Operator
谢谢。目前没有更多问题了。现在我将把会议交回给Michelle做结束发言。
Michelle Shen
谢谢，Sari。感谢大家今天参加电话会议。我们期待在下一次财报电话会议上与大家交流。如果您有进一步的问题，请通过我们财报发布中的联系方式联系我们。祝大家有美好的一天。谢谢。
Andy Yeung
谢谢大家。
Joey Wat
谢谢。
Operator
谢谢。今天的会议到此结束。感谢您的参与。您现在可以断开连接了。